Les acquisitions font partie des stratégies de croissance de Camso. Plus d'une douzaine ont été réalisées partout dans le monde depuis l'arrivée de Pierre Marcouiller, de Shawinigan au Kansas, en passant par la Corée du Sud et l'Italie. Le hors route est un marché fragmenté, composé de nombreux acteurs. «Nous faisons des acquisitions dans un seul but, dit Pierre Marcouiller : rechercher le leadership dans un marché. Chaque acquisition doit cadrer avec notre vision.»
Aucune ne découle d'une sollicitation. Chacune a été une initiative de Camso. «C'est nous qui repérons les entreprises», souligne M. Marcouiller. Et la plupart ne sont pas en vente. Comme Solideal, dont l'acquisition en 2010 a propulsé Camso dans une autre galaxie.
L'entreprise belge, fondée en 1984, était quatre fois plus grosse que Camoplast et était très présente en Asie. Sa spécialité était le pneu hors route, tandis que celle de Camoplast était les chenilles. «Solideal était, de loin, l'entreprise la plus intéressante à acquérir», affirme Pierre Marcouiller. Ça n'a pas été facile. Le pdg a dû séduire les propriétaires, une famille sri lankaise et deux Belges. «Ça a été une longue fréquentation, dit-il. Quatre ans, et beaucoup de communication, avant d'arriver à créer un intérêt pour nous.»
Solideal ajoutait 6 000 employés aux 1 400 de Camoplast, notamment en Chine et au Sri Lanka, où la main-d'oeuvre est moins chère qu'en Amérique du Nord. Elle apportait aussi un accès à la matière première de Camso, le caoutchouc, grâce à des ententes avec une vingtaine de propriétaires de plantations au Sri Lanka. (Camso utilise du caoutchouc tant naturel, issu de l'hévéa, que synthétique, fabriqué à partir du pétrole.)
Par ailleurs, Solideal apportait un autre élément fondamental dans la stratégie de Camoplast : son vaste réseau dans le marché des pièces de rechange. Camoplast était alors essentiellement un fabricant d'équipements d'origine, principalement pour le compte de ceux que Pierre Marcouiller qualifie de «donneurs d'ordres», soit les Yamaha, Toyota et autres John Deere de ce monde. Aujourd'hui, 65 % du chiffre d'affaires de Camso est dans le marché des pièces de rechange, très rentable, qui donne un accès direct aux clients.
L'acquisition de Solideal a été un coup de maître, dit Louis Hébert. «Quel levier ! Camoplast s'en est servie pour émerger et dominer son marché.»
Ses marchés, en fait, car on ne circule pas dans le désert comme dans la toundra. «Cela pousse Camso à se réinventer constamment», dit Pierre Marcouiller. Il faut prendre le temps de comprendre chacun des marchés, avec ses contraintes et ses particularités.
L'entreprise détient quelque 120 brevets et consacre 3 % de son chiffre d'affaires à la R-D, réalisée dans quatre centres, à Magog, en Belgique, au Sri Lanka et en Chine. «On l'a vu comme une nécessité, dit Pierre Marcouiller, comme un facteur de succès. Ça nous permet d'être un cycle à l'avance et d'offrir un meilleur rapport qualité-prix.»
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