Ce renfort s'appelait Pierre Marcouiller. Celui-ci siégeait alors à des conseils d'administration, après la vente, en 1996, de ses parts de Venmar Ventilation, de Drummondville, dont il avait fait l'acquisition en 1986. Son rôle d'actionnaire minoritaire dans de petites entreprises ne le satisfaisait plus. «J'étais gérant d'estrade, dit-il. Cependant, je voulais être sur la glace et continuer à jouer. Quand Camoplast et Desjardins sont venus me voir, j'ai d'abord regardé l'entreprise, une superbe de bonne entreprise, et j'ai dit "oui !"»
Sa femme lui a lancé, en boutade, que le fait qu'il habitait déjà Magog, à cette époque, avait joué dans sa décision.
Il n'est pas venu pour l'argent, souligne-t-il. Ni pour le prestige. «Je suis un passionné, un gars qui s'identifie beaucoup à l'entreprise. J'ai besoin de me sentir connecté. Ce qui m'allume, c'est de pouvoir créer quelque chose de plus grand que ce que l'on est.»
Et c'est ce qu'il a fait.
Se concentrer, et réussir
L'une de ses premières actions comme pdg a été de mettre fin à l'éparpillement et de concentrer les activités de Camso dans un seul secteur : le hors route. Et de viser à devenir le meilleur du monde. «La recette du succès, c'est le focus», dit Pierre Marcouiller. Camso se consacre aujourd'hui entièrement au marché des chenilles et pneus circulant hors routes, qui représente 11 % du marché global des pneus et des chenilles.
«Ça a été une décision d'équipe, dit Pierre Marcouiller. On était alors essentiellement en Amérique du Nord et on voulait devenir une entreprise mondiale. On sentait que l'avenir était là, mais pour cela, il fallait être plus niché.»
«Quand on fait de tout, on ne fait de rien», dit Louis Hébert, directeur du MBA à HEC Montréal et codirecteur de l'EMBA McGill-HEC Montréal. Pierre Marcouiller a fait un diagnostic très juste d'où en était Camoplast. «Il s'est concentré sur le hors route en disant : "Je vais devenir le champion". Et il a utilisé tous les moyens disponibles pour y arriver», explique le professeur de stratégie à HEC.
Les risques d'erreur sont élevés à toutes les étapes, ajoute M. Hébert. «Il faut rester cohérent et avoir beaucoup de jugement.»
Camso a ainsi décidé de se départir d'éléments d'actif non stratégiques, de très bonnes divisions, très rentables. «Camoplast est issue de cette stratégie de Bombardier, et de futurs Camoplast naissent aujourd'hui de la même façon», indique Luc Ménard.
Desjardins Capital de risque a ainsi aidé à financer une entreprise essaimée (spin-off) de Camoplast, Exo-s, qui a vu le jour en septembre 2012. Cette division faisait de l'injection et du soufflage de pièces plastiques, destinées à différents usages. Elle était dirigée par Emmanuel Duchesne. «Les projets d'expansion ne passaient pas en priorité, dit ce dernier. Notre groupe n'était plus stratégique.» La suite logique était l'achat. «J'ai rencontré Pierre Marcouiller et je lui ai demandé s'il y était ouvert. Il m'a dit oui. Il a travaillé avec nous à la recherche du financement.»
Exo-s a débuté avec huit ex-employés de la société mère, devenus actionnaires. L'entreprise a maintenant 750 employés et 4 usines.
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