Comment la direction d’Ubisoft s’y est-elle pris? Dans un premier temps, elle a demandé à ses voisins comment eux s’y prenaient pour innover, dans l’espoir de découvrir une astuce capable de raviver sa flamme créatrice. Elle a ainsi noué des liens avec l’agence de publicité Sid Lee, ou encore avec le Cirque du Soleil. Mais cela ne lui a pas apporté tout ce qu’elle espérait, car chacun a des défis créatifs qui lui sont propres. Puis, elle a eu recours à pléthore de consultants en management et autres experts susceptibles de lui permettre de comprendre comment mieux fonctionner. Et elle en a tiré d’autres enseignements.
De tout ce travail est né l’idée que la solution ne viendrait pas de l’externe, mais de l’interne. C’était aux équipes d’Ubisoft elles-mêmes de retrouver un équilibre entre la créativité et la rentabilité, et aux gestionnaires de les appuyer dans cette démarche. C’était à eux tous de réinventer leur façon de créer.
«Des changements ont déjà eu lieu, et se poursuivent. Par exemple, nous sommes passés d’un système de gestion cellulaire à un système de gestion en réseaux. Idem, nous avons abandonné notre croyance en la responsabilisation pour adopter celle de la centralisation (si chère aux Français…)», dit-il.
Un exemple éclairant : parmi la vingtaine d’équipes évoluant au sein d’Ubisoft Montréal, certaines ont été métamorphosées en petites cellules autonomes et surtout «imperméables aux forces du marché». Ce qui signifie qu’elles ont le droit à l’échec, qu’elles ne sont pas astreintes à des résultats aussi élevés que les autres, qu’elles peuvent expérimenter à leur gré, bref, qu’«elles ont l’air nécessaire pour créer».
