Faire bouger les cédants
C'est en ce qui a trait aux cédants que se trouve le bouchon, selon tous les participants. «On a sollicité beaucoup d'acheteurs potentiels ces dernières années, mais on a de la misère à se rendre aux vendeurs», reconnaît Marie-Claude Boisvert, de Desjardins.
Il faudrait, selon elle, parler davantage de vision et de pérennité aux cédants potentiels. «Ce n'est pas un processus que financier !» Trop souvent, déplore-t-elle, les entrepreneurs ne réfléchissent pas à leur relève... jusqu'à ce qu'une grande entreprise étrangère, rencontrée au détour d'un trade show, leur offre un super prix ! «Il faut les amener à devenir vendeurs avant ça.»
D'autant plus que les repreneurs d'ici sont déjà sur les rangs. «Les repreneurs sont pas mal sensibilisés et ils se préparent», constate Luis Cisneros, de HEC Montréal. Ils suivent des formations, s'inscrivent dans des répertoires, développent leur réseau de relations, etc.
Bien sûr, tous n'ont pas le profil entrepreneurial rêvé. Plusieurs sont plutôt de bons «numéros deux». Heureusement pour eux - et pour les cédants ! - la tendance est à la reprise en équipe plutôt qu'en solo. Quand ce n'est pas grâce à toute une coopérative d'employés, comme le mentionne Alain Saint-Jacques, du Groupe Coop Relève.
Ces repreneurs potentiels ne devraient pas hésiter à discuter avec le propriétaire de l'entreprise pour laquelle ils travaillent s'ils jugent une relève possible. «Il faut qu'ils se manifestent, qu'ils soient des déclencheurs !» dit Marcel Bergeron.
En plus, le financement est disponible dans le marché ! «C'est sûr que ça prend un investissement personnel, mais le financement n'est pas un enjeu», assure Patrick-Claude Dionne.
Choisir ses batailles
Pour gérer efficacement le dossier de la relève, il faut concentrer les efforts sur des entreprises qui ont une certaine taille, indiquent les experts. «Certaines petites entreprises vont mourir, et c'est normal», dit Luis Cisneros. Elles ont comblé un besoin spécifique et ne peuvent pas - ou ne veulent pas - survivre à leur fondateur. Comme ce dernier ne pourrait pas obtenir un prix suffisamment élevé pour assurer sa retraite, il continuera d'exploiter sa microentreprise tant qu'il le pourra. Puis, lorsqu'il n'en sera plus capable, il la vendra ou la fermera.
«Il y aura beaucoup de consolidation et c'est une très bonne chose», juge Nathalie-Anne Croft, du Groupe Conseil Pissenlits. Le «modèle artisan», selon lequel le propriétaire travaille sept jours par semaine, attire peu les jeunes, et on peut les comprendre, dit-elle. «Beaucoup d'entrepreneurs ont la machine pas mal usée !»
Le vrai drame de la relève, renchérit Patrick-Claude Dionne, ne porte pas tant sur l'avenir des PME de 5 à 15 employés. Il concerne plutôt ces entreprises qui ont un chiffre d'affaires de 25 ou 30 millions de dollars et qui, trop souvent, passent à des mains étrangères. «Pourquoi sont-elles vendues à l'étranger ? Pourquoi nos entreprises d'ici n'ont-elles pas le goût, elles, de consolider ?
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