Des solutions, il y en a


Édition du 05 Avril 2014

Des solutions, il y en a


Édition du 05 Avril 2014

Par Marie-Claude Morin

Offrir un incitatif fiscal

La fiscalité représente la meilleure carotte pour multiplier les transferts, croient les participants à notre table ronde. Oui, il y aurait des coûts associés à un congé fiscal, mais ça ne serait pas une première : Québec en offre déjà aux grandes entreprises désireuses de s'installer ici, plaide Marcel Bergeron. «Si créer une relève dans nos entreprises est vraiment important, peut-être devrait-on mettre de l'argent sur la table pour favoriser ça», dit-il.

Un congé fiscal, par exemple de cinq ans, donnerait le goût aux entrepreneurs de s'informer, de remettre le statu quo en question, croit Patrick-Claude Dionne, de la Banque Nationale. «Lorsque le régime d'épargne-actions a été créé, il y en a eu, des émissions !» compare Julie Doré.

Est-ce qu'un incitatif fiscal est suffisant pour enclencher un transfert ? L'entrepreneur Jean Éthier n'en est pas convaincu, «mais c'est un pas dans la bonne direction».

À court terme, Québec devrait rapidement régler l'exemption du gain en capital pour les familles, élément d'ailleurs mentionné dans le récent rapport Séguin. «C'est sûrement une des solutions concrètes les plus importantes», dit Patrice Vachon.

Se priver de ce levier sous prétexte qu'il pourrait y avoir de «fausses relèves» n'est pas justifié, selon Éric Dufour. «Un organisme pourrait accréditer les plans de relève, ce qui éliminerait les risques.»

Accréditer et former les conseillers

Les proches conseillers des entrepreneurs devraient tous avoir l'enjeu de la relève sur leur écran radar, oser en parler et savoir comment. «On a besoin d'un chantier de sensibilisation, et la manière la plus efficace d'y arriver est de passer par les deux personnes qui contrôlent le stress d'un entrepreneur : son comptable et son banquier», dit Éric Dufour. Comme ils ont régulièrement des discussions avec leurs clients, ils sont en mesure de les faire cheminer progressivement vers un transfert.

Devrait-on, pour les rendre compétents en la matière, exiger une accréditation ? Cette proposition de Nathalie-Anne Croft, du Groupe Conseil Pissenlits, a suscité de vifs débats. «Accompagner un chef d'entreprise dans ce processus est extrêmement complexe. Ça touche le stratégique, l'humain, le financier...» Selon la consultante, qui a elle-même fait partie de la relève, développer les «bons réflexes» nécessite de cinq à sept ans d'expérience comme praticien, d'où l'importance de ne pas s'improviser.

D'accord en théorie, Marcel Bergeron juge toutefois la certification obligatoire peu réaliste. «Il y a un paquet de cabinets comptables qui ne comptent que 10 ou 20 personnes !» Ces petites firmes, suggère Éric Dufour, pourraient s'allier à de plus gros cabinets pour les dossiers de relève, «avec une clause de non-concurrence, évidemment».

Faire témoigner des cédants

Tous les experts réunis le reconnaissent avec candeur : ils ne seront jamais aussi efficaces pour convaincre un entrepreneur de réfléchir à sa relève que celui qui est déjà passé par là. «C'est en ces gens-là que les cédants potentiels ont le plus confiance», dit Sonia Boisvert, dont le cabinet organise régulièrement des «soupers de famille», où cédants et repreneurs peuvent échanger.

«Il faut demander aux entrepreneurs qui l'ont fait de participer. Ils doivent sortir, raconter leur histoire et convaincre les autres de l'urgence d'agir», dit Marie-Claude Boisvert.

En plus, ajoute Luis Cisneros, promouvoir le mentorat axé sur le «savoir-être» des entrepreneurs qui ont passé le flambeau donnerait un sens à l'après-transfert, offrirait une légitimité au cédant et calmerait les angoisses des repreneurs. «Les cédants doivent comprendre qu'ils pourront faire autre chose après», confirme Jean Éthier.

Promouvoir l'intégration progressive à l'actionnariat

«Les plus grands succès post-transferts sont les entreprises où les propriétaires avaient déjà ouvert leur actionnariat avant», rappelle Marie-Claude Boisvert. En vendant des actions à leurs employés clés, ces entrepreneurs ont appris à faire confiance à leur relève et à partager le pouvoir. Les repreneurs, pour leur part, ont pu augmenter leurs responsabilités progressivement, plutôt que soudainement.

Sans oublier que, dès qu'ils vendent une partie de leur PME, les entrepreneurs doivent en établir la valeur. «C'est une mautadine de bonne prise de conscience !» dit Marcel Bergeron. Que vaut leur entreprise ? Où est-elle rendue ? Quelles activités génèrent une réelle valeur ? Quel prix minimal doivent-ils obtenir pour assurer leur retraite ? Des questions incontournables, qu'il vaut mieux se poser avant de réaliser un transfert complet.

Sensibiliser par l'intermédiaire des associations sectorielles

Les cédants potentiels hésitent à participer à des formations sur la relève ? Ils craignent que cela ne vienne aux oreilles de leurs clients et employés ? Martin Corbeil contourne ce problème en donnant des conférences lors d'événements plus généraux, par exemple ceux qu'organisent des associations sectorielles. «Nous ciblons des groupes, puis nous essayons de les sensibiliser», dit-il.

Certains experts autour de la table le font aussi, mais il y aurait lieu de le faire encore plus souvent, reconnaissent-ils. «Chacun de nous pourrait faire de la sensibilisation dans les cercles et associations où il a des relations», propose Patrice Vachon. Des intéressés pour les inviter ?

Coordonner les actions

«Je ne suis pas d'accord pour dire qu'on ne fait rien par rapport à la relève : on en fait trop, et de façon trop dispersée», dit Luis Cisneros.

Éric Dufour donne l'exemple des neuf centres de transfert d'entreprises de la province, qui ont tous des façons de faire différentes. Ce qui s'ajoute aux approches propres à d'autres organisations, comme l'École d'entrepreneurship de Beauce et la Fondation de l'entrepreneurship. «Les intervenants québécois sont très peu structurés. On saupoudre de petits budgets ! Il faut mettre de l'argent dans ce système-là et s'assurer qu'il soit géré par de vrais professionnels.»

Favoriser les consolidateurs québécois

Quantité de PME sont plus petites que moyennes... mais ne demandent qu'à ce que ça change. «Il y a de quoi à faire, là !» s'exclame Marie-Claude Boisvert. Pourquoi ne pas leur donner un coup de pouce afin qu'elles achètent leurs concurrents dont les proprios sont âgés ? Le Québec ferait d'une pierre deux coups : les entreprises vendues resteraient ici, et les acheteurs deviendraient plus gros !

Pour favoriser ceux qui font de la consolidation, le gouvernement pourrait notamment mettre en place un incitatif fiscal, suggère Julie Doré. «Il faut leur donner un break, les encourager», dit l'avocate.

Utiliser le levier des commandes

Vous êtes client d'un entrepreneur qui ne planifie pas sa relève ? «Poser des questions !» conseille Sonia Boisvert. S'il y a un risque pour leurs revenus, il y a fort à parier qu'ils prêteront l'oreille à vos préoccupations. «Quand ça vient d'un client, ils écoutent. Et ils passent à l'action !»

Serrer la vis

Les banques aussi pourraient jouer un plus grand rôle, propose Nathalie-Anne Croft. «Si on veut que ça marche vraiment, il faut utiliser des mesures coercitives !» Les entrepreneurs, compare-t-elle, ne feraient pas d'états financiers s'ils n'y étaient pas obligés. Pourquoi ne pas appliquer une prime de risque aux entreprises qui ne préparent pas leur relève ? Autour de la table, certains hochent la tête... mais pas tous. «Les clients vont tout simplement changer de banque !» proteste Patrick-Claude Dionne.

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