Les enjeux de la relève selon Andrew Molson


Édition du 05 Avril 2014

Les enjeux de la relève selon Andrew Molson


Édition du 05 Avril 2014

«Le plus important pour une entreprise, c'est d'assurer sa pérennité» - Andrew Molson

Chez les Molson, l'esprit entrepreneurial et le sens des affaires se transmettent depuis sept générations. Toujours engagée dans la brasserie fondée par John Molson en 1786, la famille possède aussi le Groupe CH (Centre Bell, Canadiens de Montréal, Evenko, Équipe Spectra) ainsi que le Groupe conseil Res Publica (Cabinet de relations publiques National et Cohn & Wolfe). Entrevue avec Andrew Molson, 46 ans, avocat de formation, président du conseil de Res Publica, aîné des trois frères Molson et président d'honneur de la 8e édition des Médaillés de la relève.

LES AFFAIRES - Quels sont les grands enjeux de la relève ?

ANDREW MOLSON - D'abord, inculquer un esprit entrepreneurial de génération en génération. C'est la base. Mais aussi, quand l'entreprise est en croissance, passer du stade de l'entrepreneur fondateur qui fait tout à celui de la délégation. Il faut mettre en place une équipe de direction et parfois restructurer l'entreprise. Par exemple, la brasserie Molson est devenue publique en 1945 afin d'obtenir du capital pour son expansion à l'extérieur du Québec. Notre famille s'est alors rendu compte qu'il y avait une différence entre posséder une entreprise et la gérer. Une saine transition entre générations passe par le développement de la gouvernance. Et cela, dans l'intérêt supérieur de l'entreprise.

L.A. - Quelle est la place de la famille Molson dans la brasserie, maintenant qu'elle ne la dirige plus et qu'elle est actionnaire minoritaire ?

A.M. - Ça fait très longtemps qu'un Molson n'est plus président et chef de la direction. Mon père y a travaillé de 1960 à 2010 et il n'a jamais occupé ce poste. Notre historique familial, c'est de participer à la gouvernance de la brasserie, mais pas à sa gestion. Et cela continue aujourd'hui, puisque je suis vice-président du conseil d'administration et que mon frère Geoff en fait partie. Même si la famille Coors et la nôtre sont des actionnaires minoritaires, nous avons le contrôle des votes grâce notamment à des actions à vote multiple. Notre rôle en tant que membres du conseil, c'est de veiller à ce que l'entreprise soit bien gérée. Notre présence au conseil est un reflet de notre responsabilité et de notre engagement à long terme envers elle.

L.A. - Y aura-t-il une 8e génération au sein de la brasserie ?

A.M. - Nous aimerions être dans le domaine brassicole pour les 200 prochaines années ! Il y a donc du travail à faire auprès de la nouvelle génération... Mais celle-ci est encore jeune : mes frères Geoff et Justin et moi avons huit enfants âgés de 2 à 20 ans. Cela dit, la famille Molson, ce n'est pas que la bière. C'est aussi le hockey, les relations publiques, les spectacles.

L.A. - Et comment préparez-vous cette relève ?

A.M. - Avec l'éducation et l'information. Nous parlons de ce que nous faisons, nous partageons de l'information pendant les soupers de famille et, surtout, nous encourageons les jeunes à travailler fort à l'école. Mais nous ne voulons rien imposer, même si nous espérons qu'un ou plusieurs enfants démontreront de l'intérêt... Ce sera à eux de décider s'ils veulent être utiles à nos entreprises et les servir. D'ailleurs, une bonne manière pour la relève potentielle de savoir ce qui l'anime vraiment, c'est d'aller travailler à l'extérieur de l'entreprise familiale. Cela permet aussi, s'il y a lieu, de revenir et de contribuer avec des acquis obtenus ailleurs. Mais avant, nos enfants devront apprendre à composer avec un nom de famille connu et ils devront travailler à se faire un prénom.

L.A. - Votre famille est très engagée en philanthropie. Votre fondation a donné récemment cinq millions de dollars au CHUM. Souhaitez-vous que la prochaine génération poursuive dans cette voie ?

A.M. - Oui, c'est très important pour nous. Nous voulons que nos enfants comprennent qu'ils sont chanceux dans la vie et qu'ils ont la responsabilité de donner, que ce soit de l'argent ou du temps.

L.A. - Quel genre de leader êtes-vous ?

A.M. - J'ai toujours de la difficulté à me décrire. Je ne trouve pas que je suis un leader. Je suis plutôt un cheerleader qui encourage les leaders. Je préfère être dans l'ombre tout en apportant une contribution à des organisations qui ont leur propre leadership. C'est ce que je fais au conseil de Molson Coors et à d'autres conseils, dont ceux de la Fondation Montréal inc., du Groupe Deschênes et de la Fondation de l'Hôpital général de Montréal. Et c'est un peu ce que je veux faire avec le nouveau programme MBA exécutif de l'École de gestion John-Molson de l'Université Concordia, qui débutera l'automne prochain et dont je serai le «champion» de la première cohorte. J'accompagnerai celle-ci tout au long de son parcours.

L.A. - Quels conseils donneriez-vous aux entrepreneurs qui préparent leur relève ?

A.M. - D'agir en fonction de la pérennité de l'entreprise. Une famille peut rester longtemps au sein d'une entreprise, mais c'est encore plus important que l'entreprise continue d'exister. C'est l'un des ingrédients de la longévité de la brasserie Molson Coors : nous avons privilégié son intérêt avant celui de notre famille. Il faut être le plus objectif possible, même si ce n'est pas toujours facile.

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