Ce qui est arrivé à Denis Robert m’a fait penser à une étude que j’avais vu passer il y a quelques temps et que j’ai retrouvée hier. Celle-ci est intitulée Seeing the glass half full : Using a POS framework to teach leading under pressure et est signée par Lynn Perry Wooten, professeure de management à la Ross School of Business, et Erika Hayes James, professeure de gestion des affaires à la Darden School of Business. Elle montre que résister à la pression, ça peut s’apprendre…
Ainsi, les deux expertes de la gestion de crise ont eu l’idée de dresser un plan de cours pour tout enseignant de MBA qui voudrait traiter du leadership en période de turbulences. Elles ont établi les liste des principaux point à aborder, et ont illustré ceux-ci d’exemples lumineux.
Pour commencer, les deux professeures soulignent qu’il importe de réagir vite et bien face à une situation de crise. Des études indiquent, en effet, que les entreprises cotées en Bourse qui réagissent mal face à une crise voient leur titre perdre en moyenne 10% de leur valeur dans les semaines qui suivent, et 15%, un an après. Quant à celles qui réagissent adéquatement, elles perdent certes 5% dans les semaines qui suivent, mais au bout d’une année, elles récupèrent ces pertes initiales.
Puis, elles citent, entre autres, le cas exemplaire du vol 1549, connu comme le «miracle de l’Hudson». Le 15 janvier 2009, l’Airbus A320 qui avait décollé à 15h26 de l’aéroport new-yorkais de LaGuardia à destination de Charlotte/Douglas, en Caroline du Nord, s’est retrouvé en difficulté deux minutes après. À 2 800 pieds au dessus du Bronx, le pilote a rapporté qu’il venait de heurter des oiseaux (des bernaches, d’après les résultats de l’enquête) et qu’il ressentait depuis une forte baisse de puissance des réacteurs. Et aussitôt, l’avion s’est mis à piquer du nez pour amerrir, à 15h31, sur les eaux glacées de l’Hudson.
Comment le pilote, Chesley Sullenberger, a-t-il réussi à éviter une catastrophe en pleine ville? Il a choisi de garder le train d'atterrissage rentré et a dirigé l’appareil vers le fleuve pour s’y poser sans trop de dommages. L'avion a flotté, ce qui a laissé le temps d’ouvrir les portes avant et centrales de l'appareil pour l'évacuation. Des passagers se sont regroupés sur les toboggans d'évacuation, dont ils se sont servis comme de canots de sauvetage. D’autres se sont réfugiés sur les ailes de l’avion. Et différents navires se sont portés au secours des 150 passagers et 5 membres d'équipage. Tout le monde a été sain et sauf.
«La faculté du pilote de prendre des décisions sous pression et d’appliquer celles-ci sans broncher découle de son leadership et de l’entraînement qu’il a eu en cas de difficultés en plein vol, considèrent les deux professeures. M. Sullenberger, un ancien capitaine de l’US Air Force qui comptait une quarantaine d’années d’expérience, a passé des heures à s’entraîner à atterrir dans toutes sortes de conditions, y compris celles d’un amerissage forcé. Cet entraînement s’est déroulé sur des simulateurs de vol. À cela s’ajoutent tous ses atterissages réels, tant dans le militaire que dans le civil. Sans parler de sa large expérience professionnelle : il a été instructeur, il a été enquêteur sur des accidents, et il a même écrit un article sur les erreurs de pilotage pouvant résulter de mauvaises informations reçues par le pilote.»
De surcroît, le pilote n’a pas seulement dû faire preuve de sang froid en situation d’urgence, il lui a aussi fallu gérer en même temps la crise déclenchée au sein de son équipage et des passagers. «Il a coordonné les tâches de chaque membre de l’équipage et a donné les bonnes instructions aux passagers, avec calme et autorité. Ses mots sont restés gravés dans la mémoire de tous : «Acccrochez-vous parce que ça va secouer», a-t-il dit au micro, juste avant d’amerrir», racontent-elles.
