Un patron qui se rapproche de ses employés a accès à de précieuses sources d’information sur la création de valeur de l'entreprise. (Photo:123RF)
EXPERTE INVITÉE. Où se trouvent les bons boss? Après cinq ans à les observer, je dirais qu’ils se trouvent «sur le terrain». Si leur titre les positionne dans les strates supérieures de la hiérarchie, ils n’hésitent pas à descendre pour connecter avec les employés, voire avec les clients. Leur place est aux côtés des gens et suffisamment proche des enjeux. Pour moi, les bons boss sont partout.
Des témoignages révélateurs
Certes, il y a toujours eu d’excellents gestionnaires. Toutefois, il est intéressant de comprendre ce qui fait, aux yeux des employés, un bon boss. Depuis 2017, mon équipe approfondit la question en sondant annuellement les travailleurs.
À la question ouverte «qu’est-ce qu’un bon boss ?», plusieurs éléments reviennent année après année:un bon gestionnaire donne des directives claires et il sait exprimer ce qu’il attend de nous. Il reconnaît l’apport des employés dans l’atteinte des résultats et le souligne. Il intervient dans les situations difficiles et offre son soutien. Il connaît les limites de ses employés. Pour les aider à s’améliorer, il partage ses connaissances et donne de son temps. Par son exemple, il guide l’équipe en traçant la voie. Il lead plutôt qu’il ne contrôle. Ce gestionnaire idéal s’organise pour que le travail soit bien fait en motivant son équipe. Il se rend régulièrement sur le terrain pour discuter avec le personnel.
Lorsque je lis de tels témoignages, une pensée me vient en tête: pour être un bon boss, il faut connaître le «terrain». Perdre de vue cette source d’information revient à s’éloigner d’un essentiel: la création de valeur par les employés et pour les clients. Pour cela, le gestionnaire doit impérativement être lié aux gens et aux opérations. C’est ce juste milieu qu’il doit rechercher. Être suffisamment proche des employés, les voir progresser, déléguer à la personne appropriée et reconnaître la performance. Puis, il doit avoir suffisamment de recul pour prendre le temps de réfléchir à la stratégie.
«De nos jours, le problème principal est la macrogestion. Le gestionnaire déconnecté ignore ce qui se passe», mentionnait Henry Mintzberg, Ph. D, dans son livre Gérer (tout simplement). Cette ignorance est risquée pour les gestionnaires et les organisations, car elle les éloigne des opérations et les empêche de bâtir des relations.
Un exemple
Le PDG de GSC Technologies, David Barrow, a partagé sa vision avec moi: «Un leader doit être polyvalent, c’est-à-dire capable de monter et de descendre dans l’organisation.»
À son entrée en poste, il a passé du temps avec les leaders de première ligne et les employés, autant sur les quarts de jour que ceux de nuit. Son objectif était de discuter avec un maximum de gens au courant des opérations «sur le plancher» pour permettre d’améliorer l’organisation. Depuis, il a gardé cette routine en visitant quotidiennement les travailleurs. Sa conviction sur l’efficacité de cette pratique est telle qu’elle fait désormais partie du processus d’intégration et d’orientation des autres hauts dirigeants.
«Penser qu’on est trop occupé est une erreur. Il y a mille raisons de ne pas descendre, mais c’est se priver d’une possibilité de prendre une décision plus pratique et réelle», m’explique-t-il en entrevue. Pour moi, ce PDG est l’exemple à suivre:celui du bon boss qui n’a pas peur de mettre les pieds sur le terrain, auprès des employés.
