Les risques de l'impartition en TI : ça se gère!

Publié le 20/01/2012 à 14:44, mis à jour le 10/09/2012 à 13:54

Les risques de l'impartition en TI : ça se gère!

Publié le 20/01/2012 à 14:44, mis à jour le 10/09/2012 à 13:54

Par lesaffaires.com

La réalisation de projets dans le secteur des technologies de l’information (TI) est fréquemment marquée par des retards, des dépassements de coûts ou la livraison de composantes répondant plus ou moins bien aux attentes des clients. Cela tient notamment au fait que les organisations recourent souvent à l’impartition pour mener à bien leurs projets TI et que cette approche comporte des risques. Il est cependant possible de réduire ces derniers.

Par Bouchaib Bahli et Suzanne Rivard

Les organisations recourent de plus en plus à l’impartition en TI (les contrats de ce type avaient une valeur de plus de 150 milliards de dollars au milieu des années 2000), mais tout indique que cette approche n’est pas une panacée, loin de là.

Ainsi, selon un sondage mené par Deloitte, beaucoup d’entreprises canadiennes jugent les projets de ce genre peu favorablement : en fait, 40 % d’entre elles estiment que ces projets ne leur ont pas permis d’obtenir des résultats satisfaisants, un taux plus élevé que celui enregistré ailleurs dans le monde (30 %).

Cela tient peut-être en partie au fait que les entreprises canadiennes ont plus de problèmes que les entreprises étrangères à gérer les risques associés à la signature d’ententes d’impartition en TI.

Nos travaux de recherche montrent toutefois qu’il est possible de réduire ces risques en adoptant une approche à quatre volets :

- le premier consiste à imaginer quelles difficultés pourraient entraver le bon fonctionnement du projet d’impartition — à imaginer des scénarios;

- le second, à déterminer la probabilité qu’un scénario particulier se concrétise;

- le troisième, à évaluer les retombées de la réalisation éventuelle de chaque scénario;

- le quatrième, à mettre en place des stratégies pour mitiger les risques que ne se produisent les scénarios les plus graves.

Concrètement, nos travaux révèlent que :

- pour pénétrer dans de nouveaux marchés ou se débarrasser de concurrents gênants, les fournisseurs mentent parfois sur le sujet de leurs capacités ou exagèrent l’importance de ces dernières, particulièrement avec des clients qui ont moins d’expérience dans le secteur des TI ou qui connaissent moins leurs propres besoins et les prix courants. Un tel comportement peut évidemment amener le client à faire affaire avec un partenaire incapable de livrer la marchandise promise au moment et au prix attendus, avec la qualité requise;

- l’entente d’impartition est parfois conçue de telle manière par le client et le fournisseur que le premier ne peut en sortir sans payer des pénalités élevées ou sacrifier des éléments d’actif précieux, même si le second n’a pas atteint les objectifs qui avaient été fixés au départ (les clients inexpérimentés ont parfois tendance à négocier moins férocement lors de la signature du contrat et, de ce fait, à entériner des clauses qui mèneront plus tard à des disputes) ;

- certains clients investissent tant d’énergie dans la relation les liant à un fournisseur qu’ils auraient de la difficulté à repartir de zéro avec un nouveau partenaire (certains, faute d’avoir maintenu une équipe informatique de qualité à l’interne, ne pourraient pas le faire s’ils le voulaient);

- les organisations omettent parfois de prendre en considération, au moment de la signature d’une entente, que l’environnement concurrentiel ou technologique dans lequel elles évoluent pourrait changer au fil du temps, avec pour effet possible de rendre désuètes ou inadaptées les TI qu’elles ont acquises et les approches TI qu’elles ont mises en place;

- les clients évaluent parfois erronément l’ampleur des coûts qu’ils auront à défrayer pour faire fonctionner l’entente d’impartition, par exemple, pour reloger une partie de leur personnel chez le fournisseur, transférer chez lui certains équipements clés ou, simplement, se coordonner avec lui.

Ces lacunes feront fréquemment en sorte que la qualité des services offerts par le fournisseur au client décline en cours de route et, possiblement, chute sous le niveau sur lequel les parties à l’entente d’impartition s’étaient entendues. Les coûts des projets en TI pourront aussi augmenter de manière débridée à cause de ces erreurs. Il arrive parfois que le client doive jouer au pompier pour pallier les manquements de son partenaire.

Mais ce qui précède n’a rien, heureusement, de l’Act of God! Les entreprises ont le contrôle sur la manière dont se déroulera un projet d’impartition, du début jusqu’à la fin.

Ainsi, pour réduire le risque de devenir esclave de son fournisseur, l’organisation cliente peut elle-même chercher à le prendre partiellement en otage, par exemple, en exigeant de lui qu’il réalise certains investissements qui lui rapporteront à elle (acquisition d’équipements, transfert de ressources, formation de personnel, etc.). Elle peut aussi chercher à travailler avec plus d’un fournisseur.

La signature de contrats flexibles (de contrats permettant par exemple des réajustements de prix, la tenue de renégociations ou le raccourcissement de la durée contractuelle) est aussi indiquée, puisqu’elle tient compte du fait que les circonstances ayant entouré la conclusion d’une entente pourraient changer.

Les clients qui s’assurent de pouvoir compter sur une équipe d’experts en TI et en gestion et d’experts en droit capables de les conseiller ou d’agir comme chiens de garde, ou les organisations qui prévoient le recours éventuel à un médiateur ou un arbitre courent aussi moins de risques de devoir se disputer sans fin, plus tard, au sujet du contenu des clauses du contrat les unissant à leur fournisseur. En particulier, l’embauche d’un gestionnaire connaissant très bien l’entreprise et l’activité impartie se révèle généralement précieuse.

Enfin, rien n’est sans doute plus utile au succès d’un projet d’impartition que la création de mécanismes amenant le client et le fournisseur à travailler ensemble comme s’ils étaient membres d’un clan, de mécanismes les amenant à partager une même vision, les mêmes objectifs et les mêmes règles.

Bouchaib Bahli est professeur permanent à la ESC-Rennes School of Business. Il y occupe aussi le poste de directeur du département Finance et opérations.

Suzanne Rivard est professeure titulaire à HEC Montréal. Elle y est notamment responsable de la Chaire de gestion stratégique des technologies de l'information.

La diffusion de ces résultats de recherche est rendue possible par une subvention octroyée par le Fonds de recherche sur la société de la culture (FQRSC) à Benoit Aubert (HEC Montréal), Bouchaib Bahli (ESC-Rennes School of Business), François Bergeron (Télé-Université), Anne-Marie Croteau (Université Concordia) et Suzanne Rivard (HEC Montréal) dans le cadre d’un programme de recherche sur la Gestion stratégique des technologies de l’information.

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