Le besoin de s’attaquer à ce problème résultait du fait que Google, depuis ses débuts, n’avait jamais vraiment réfléchi à ce que devait être la direction d’une équipe. Devenu le géant planétaire que l’on sait, il était devenu urgent de trouver le moyen d’assurer une croissance harmonieuse de ses équipes et de son personnel. Plus question de se fier au seul instinct de chacun des leaders, avec pour ligne directrice «Laisse les employés tranquilles, ils savent ce qu’il faut faire, et le font bien».

«Chez Google, il était jusqu’alors attendu d’un boss qu’il soit disponible pour chacun et tienne des réunions one-on-one à volonté; qu’il soit là pour aider chacun à résoudre ses problèmes; qu’il ne donne jamais de directives, mais suggère des pistes à emprunter; qu’il accorde une grande attention à la conciliation travail-vie de famille; etc. On supposait aussi qu’il était un ingénieur aussi compétent que les membres de son équipe. Mais, la haute-direction a fini par réaliser que cette approche intuitive n’était pas optimale», a dit au quotidien new-yorkais Lazlo Bock, vice-président, ressources humaines, de Google.

C’est pourquoi il a été décidé de mettre sur pied une équipe chargée de revoir de fond en comble les pratiques managériales du groupe. Et celle-ci s’est penchée sur le problème comme le ferait n’importe quel ingénieur, en cherchant avant tout des données fiables sur le sujet. Comme rien de tel n’existait, il a été recueilli plus de 10 000 observations sur les managers en place, à partir d’une centaine de variables issues de revues de performance personnelle, d’études de feedback et autres rapports des ressources humaines. Toutes ces données ont ensuite été passées au crible afin d’en dégager des tendances. Enfin, un document de 400 pages a été émis, duquel il ressortait Les 8 Règles du manager hautement efficace de Google…

Que sont ces fameuses 8 Règles? Elles figurent toutes dans le PDF joint à ce post de blogue «En Tête», présentées par ordre d’importance :