Pour déployer leur stratégie à court et à long terme, les entreprises doivent s’assurer d’avoir aux commandes des joueurs clés. Comment combler les postes vacants? Comment cultiver le talent? Plan gagnant en trois étapes.
Auteurs: Alan Bird, Lori Flees et Paul DiPaola, Business Strategy Review
«Est-ce que mes postes clés sont comblés par les bons joueurs?» Voilà une question que se pose tout bon PDG. La réponse exige en général de s’atteler à une tâche essentielle même si elle semble longue et complexe: s’assurer que chacun des postes de direction est occupé par la bonne personne. Bâtir une entreprise riche en compétences est un processus qui s’étale sur plusieurs années, mais qui donne des résultats immédiats. Pour y arriver, trois étapes sont déterminantes.
> Premièrement, quantifier les besoins: Dans plusieurs entreprises, la direction ne connaît pas l’état des compétences de ses gestionnaires. Une analyse rigoureuse des besoins est cruciale. Et il ne faut pas la confier uniquement au service des ressources humaines: le PDG et le conseil d’administration doivent également y participer.
> Deuxièmenent, assigner les leaders en place aux postes qui leur conviennent : Qui sont les employés les plus performants? Occupent-ils les postes où ils sont le plus efficaces? Ces questions sont sans réponse dans trop d’entreprises. Or, surtout en période de ralentissement économique, ne pas assigner les personnes les plus compétentes aux postes où elles peuvent réellement donner le meilleur d’elles-mêmes constitue un sérieux handicap.
> Troisièrement, réduire les exigences en matière de compétences: Cette étape est souvent négligée, tout simplement parce que les directions d’entreprise ont d’abord en tête qu’elles doivent trouver des candidats. Pourtant, il suffit parfois de simplifier la structure de direction et de redéfinir chaque poste pour mieux utiliser les cadres déjà en place et réduire les coûts d’exploitation.###
Voyons ces trois étapes plus en détail.
Étape 1: Quantifier les besoins: Objectif: connaître l’écart entre l’offre et la demande de leaders afin d’anticiper les pénuries. Cela exige de tracer le portrait de la situation existante et de prévoir les transformations susceptibles de se produire dans les mois et les années à venir.
Pour ce qui est de l’offre, les premières questions que vous devez vous poser sont élémentaires: Combien de leaders avez-vous? Quel est le taux de recrutement et de promotion dans l’entreprise? Quel est le niveau d’attrition (que les réductions d’effectifs soient souhaitées ou non)? Quels facteurs influenceront les taux de recrutement, de promotion et d’attrition dans un avenir prévisible? (Par exemple, quand une période de déclin économique s’étire, une retraite précoce est moins attirante.) Vous pouvez faire cette analyse par région, par unité d’entreprise et par domaine de capacité. Vous aurez ainsi de précieuses données pour faire ou valider vos prévisions en matière de compétences, et vous verrez immédiatement où sont les goulots d’étranglement qui exigent une attention immédiate.
Faites ensuite une analyse similaire en ce qui a trait à la demande. À quoi ressemblera l’entreprise dans un, trois, cinq ans? De combien de leaders aurez-vous besoin dans chaque unité, région, domaine de capacité, et quels types de compétences ces leaders devront-ils avoir?
Pour voir où les besoins seront les plus criants, il suffit de comparer les prévisions en matière d’offre et de demande. Par exemple, une entreprise pourrait découvrir que, durant les deux ou trois années à venir, certaines unités ou régions devraient poursuivre leur croissance, ce qui nécessitera davantage de compétences que d’autres, plus stables, pourraient leur fournir.
Pour bien évaluer l’offre et la demande, on doit d’abord bien comprendre la stratégie de l’entreprise. Sinon, ce serait comme rassembler des musiciens pour former un groupe sans avoir décidé de son répertoire... Si vos marchés évoluent rapidement, vous devrez peut-être bientôt embaucher des personnes ayant des compétences que vos employés actuels n’ont pas. Un exemple: dans le domaine des télécommunications sans fil, on est passé de la transmission de la voix à la transmission de vidéo et de données; les entreprises commencent donc à recruter des gens qui ont de l’expérience dans les médias. Et comme leur infrastructure dépend plus que jamais de logiciels privés, elles ont de plus en plus besoin d’ingénieurs en logiciels qui ont de l’expérience dans le domaine de la propriété intellectuelle.
Une autre tâche importante est l’analyse des besoins en leadership en lien avec de possibles changements. Prenons l’exemple d’une entreprise minière sud-africaine qui a dû rapidement optimiser à la fois ses opérations et son bilan en matière de sécurité; elle avait pour réaliser ce redressement un besoin crucial de directeurs de mine, d’ingénieurs et de spécialistes. Précisons que cette entreprise s’était engagée à embaucher au moins 40% de son personnel en Afrique du Sud, parmi la population traditionnellement désavantagée. Dans ce contexte, l’entreprise a d’abord défini en quoi consistaient les différents postes de direction pour bien établir les compétences requises. Elle a ensuite évalué la banque des gestionnaires en place ou potentiels, et tracé le portrait de leur avancement possible. Résultat: elle avait, d’un côté, les leaders (en place et en devenir) et leurs forces et, de l’autre, les postes critiques à combler (et leurs exigences). Il s’agissait ensuite de voir comment faire coïncider les deux listes.
La qualité des processus d’évaluation des compétences est une autre aspect à considérer pour bien quantifier les besoins. Il faut évaluer le nombre de postes comblés grâce au recrutement externe, le degré de rétention de ces employés, le taux de promotion par postes et par niveaux, puis mesurer le rendement par services et par postes, le taux de départs par niveaux et par postes, etc. L’analyse de ces données procure une information essentielle sur les forces et les faiblesses des processus qui permettent à une entreprise de se doter des leaders dont elle a besoin. Fréquemment, les cadres se posent des questions comme: Notre travail de recrutement nous fait-il embaucher des gens qui ont des chances de promotion moyennes ou faibles? Dans quel secteur retrouve-t-on le plus grand nombre d’employés moins performants? Pourquoi n’avons-nous pas accordé plus de promotions à davantage d’employés qui excellent? De bonnes analyses dans ce domaine mettent en évidence diverses lacunes par fonction, par niveau et par année, dont des manques en matière de compétences et de rendement, les postes vacants et les problèmes de recrutement (par exemple un nombre insuffisant de cadres supérieurs et intermédiaires).
Obtenir un portrait aussi détaillé a souvent l’effet d’une révélation sur les membres de la direction; l’ampleur du défi devient alors on ne peut plus clair, et ils réalisent qu’ils ne pourront remplir leurs engagements à moins d’attaquer le problème de front — et immédiatement. Chez Motorola, il y a quelques années, une analyse a révélé qu’elle manquerait éventuellement de cadres intermédiaires et supérieurs; l’entreprise a alors accentué le recrutement et a aussi consacré plus d’efforts à la formation et à la rétention de ses cadres.
Étape 2: Assigner les leaders actuels aux postes qui leur conviennent: Quand on demande aux PDG combien de postes cruciaux, dans leur entreprise, sont occupés par des cadres qu’ils considèrent comme les plus performants, plusieurs ont de la difficulté à répondre. Préoccupant! Pire encore, ceux qui le font révèlent souvent des contradictions inquiétantes: la plupart des postes essentiels sont occupés par des personnes dont le rendement est moyen ou même faible, alors que plusieurs employés très performants occupent des postes moins stratégiques. Une enquête effectuée en 2008 confirme cette tendance: sur 760 entreprises réparties dans plusieurs régions géographiques, moins de 25% des répondants se sont dits fortement en accord avec l’énoncé «nos meilleurs employés occupent les postes où ils ajoutent le plus de valeur».
Vous ne voulez pas tomber dans ce piège? Voici trois pistes d’action qui vous assureront de confier les postes clés aux cadres les plus performants:
