Étape 3: Réduire les exigences en matière de compétences: Face à une pénurie de cadres, la solution la plus courante est d’intensifier le travail de recrutement en créant notamment des liens plus solides avec les établissements d’enseignement. Une entreprise peut aussi organiser une campagne de recrutement intensive pour un poste crucial ou pour un poste vacant depuis longtemps et qu’aucun candidat à l’interne ne peut remplir; quelques activités de recrutement bien orchestrées peuvent alors donner de bons résultats. Toutefois, s’il est essentiel pour assurer la relève, le recrutement n’apporte généralement pas de résultats durables avant deux ou trois ans. L‘entreprise doit donc recourir à une autre approche, souvent négligée: réduire ses exigences en matière de compétences. Comment? En réorganisant sa structure et ses opérations, qui, avec le temps, ont tendance à se complexifier. Ce faisant, elle s’assure que certains cadres déjà en place comblent un certain nombre de postes et elle diminue d’autant le nombre de cadres de haut niveau et de spécialistes techniques dont elle a besoin. En prime, ces mesures contribuent à augmenter la productivité.
Réduire la complexité organisationnelle peut se faire sur tous les fronts: en analysant l’étendue des responsabilités et les niveaux de gestion à partir des standards de l’industrie; en rationalisant en matière de prise de décisions, par exemple en éliminant les structures régionales là où c’est possible; en simplifiant les services administratifs. Une entreprise prête à augmenter son niveau de risque haussera le montant des projets d’investissement qui passent sous la loupe de la haute direction: supposons, par exemple, qu’une analyse et un rapport détaillés sont exigés pour tout projet de plus de 20 millions de dollars; si ce seuil grimpe à 50 millions, le nombre de projets nécessitant que plusieurs cadres et spécialistes dépensent du temps et de l’énergie pour en faire l’évaluation diminuera, et ces gestionnaires pourront consacrer leur temps à autre chose. Simplifier l’organisation réduit les coûts, accroît la productivité et augmente aussi la rétention du personnel, les employés se rendant compte qu’eux-mêmes sont plus efficaces.
Souvent, les entreprises augmentent les responsabilités associées à un poste parce que les dirigeants croient qu’il s’agit là d’une bonne façon de stimuler leurs gestionnaires. La réalité les contredit pourtant, comme le montre une étude portant sur deux chaînes de magasins de produits électroniques. Dans la première entreprise, les gérants de magasin étaient rois et maîtres; ils pouvaient choisir leurs produits et différents outils de fonctionnement (comme les systèmes de technologies de l’information), concevoir l’affichage en magasin et ainsi de suite. Dans la seconde entreprise, les gérants fonctionnaient selon des normes très strictes: «Voici votre modèle d’affaires, voici à quoi votre magasin doit ressembler, voici les produits que vous devez vendre et les outils à utiliser; maintenant, organisez-vous pour satisfaire les clients et faire le plus de profits possible.»
Qui était le plus satisfait? Étonnamment, les gérants de la deuxième chaîne, lesquels estimaient avoir plus de pouvoir que ceux de la première. Contrairement aux gestionnaires de la première chaîne, qui éparpillaient leurs efforts et se sentaient frustrés, ceux de la deuxième chaîne avaient le temps et l’énergie nécessaires pour s’acquitter de leurs tâches les plus importantes: s’occuper des clients et des employés. De plus, la direction de la deuxième chaîne, en simplifiant le travail des gérants, avait avantageusement réduit l’envergure du poste: les gérants pouvaient déployer certaines compétences spécifiques sans avoir à gérer tous les aspects d’une entreprise.
Il existe d’autres moyens de réduire la complexité organisationnelle. Dans l’entreprise minière sud-africaine citée précédemment, les responsables de chaque mine avaient habituellement le titre de «directeur d’unité d’affaires», et leurs responsabilités allaient bien au-delà des compétences liées au domaine minier puisqu’ils devaient travailler avec les collectivités et gérer les logements des travailleurs… et même des hôpitaux! Quand, par la suite, l’entreprise leur a fourni du personnel pour s’occuper de ces aspects du travail, ils se sont concentrés sur les tâches pour lesquelles leurs compétences étaient indispensables.
L’entreprise a également modifié ses standards d’exploitation. Auparavant, chaque mine et usine de transformation avait ses propres façons de travailler, ses systèmes techniques, ses équipements, ses standards de rendement, etc. Un directeur qui était transféré dans une autre unité devait posséder de vastes compétences et beaucoup d’expérience simplement pour se mettre à niveau. La direction a réalisé qu’harmoniser toutes ces normes accroîtrait la productivité. Se basant sur le modèle des franchises dans l’industrie du détail et des services, elle a tout standardisé, de façon à ce qu’un directeur muté dans une nouvelle mine puisse être immédiatement efficace. Pour éviter la bureaucratie qui accompagne souvent ce genre de normes, l’entreprise a demandé aux directeurs de participer à l’élaboration de celles-ci.
Ce processus a eu un double effet sur la pénurie de personnel de direction. D’abord, le poste de directeur nécessitait de moins vastes compétences, et les candidats étaient donc plus nombreux; ensuite, les cadres les plus compétents pouvaient désormais occuper des postes plus stratégiques. À la suite de ces changements, le rendement des directeurs a connu une hausse allant jusqu’à 20%.
Un grand écart à combler
Réduire, voire combler, la pénurie de personnel dans une entreprise requiert le plus souvent de 6 à 18 mois. La reprise économique procure une occasion unique de combler la pénurie de ressources. En effet, les leaders d’expérience cherchent souvent à changer de poste lorsque les perturbations économiques s’amenuisent. Bien entendu, les entreprises ne peuvent pas viser l’amélioration de leurs ressources en se bornant à suivre quelques étapes faciles. Les étapes que nous avons présentées précédemment ne suffiront pas à elles seules à résoudre tous les problèmes. Il importe que les équipes de direction mettent en place des mesures à long terme favorisant l’embauche de nouvelles recrues et faisant en sorte que l’entreprise soit attrayante pour des employés résolus à donner le meilleur d’eux-mêmes. Cela dit, un programme à court terme est également susceptible d’avoir un impact considérable. Par exemple, le diagnostic de l’entreprise révèle quelquefois des enjeux sur lesquels il importera de se pencher à long terme. Sans compter que la mise en place des étapes énumérées plus tôt est à même de signifier aux membres de l’organisation que les temps changent.
Bien que la plupart des entreprises saisissent les enjeux reliés au manque de personnel, elles ont du mal à en parler ouvertement. Or, le seul fait de le faire est libérateur, permettant à chacun de se concentrer sur cette tâche si essentielle pour les entreprises aujourd’hui.
Ainsi dotée d’un plan de recrutement de personnel aussi ambitieux que son plan d’affaires, une entreprise multipliera ses chances de succès. Qui plus est, chaque dirigeant devrait s’assurer que tous les employés — embauchés depuis longtemps ou nouvellement recrutés —, de même que les nouvelles aptitudes qui sont déployées dans l’entreprise, contribuent activement à faire de cette dernière une concurrente redoutable dans son secteur d’activité.
