2. Mettre en place un système d’évaluation des employés.
3. Assurer une bonne distribution des rôles.
Reprenons. D’abord, il faut établir quels sont les postes qui ont le plus d’impact sur les résultats de l’entreprise, à quels postes des employés très performants, par rapport à des employés au rendement moyen, auront le plus d’impact. En fait, ces postes sont souvent sur la «ligne de front» et dans un secteur (finances, ventes, opérations...) qui dépend des priorités stratégiques de l’entreprise. Par exemple, quand l’entreprise de transport de marchandises Maersk Line a accru ses activités en Chine, elle a eu recours à quatre critères pour déterminer les postes essentiels: l’impact financier du poste, son degré de complexité, son influence sur les relations avec les clients majeurs et son effet sur le développement des futurs cadres. Maersk a aussi décidé où elle prévoyait prendre de l’expansion, et donc établi les compétences nécessaires pour réaliser cette stratégie. Plusieurs postes cruciaux étaient en lien avec la logistique interne (transporter des marchandises à partir de centres économiques de l’ouest du pays vers des ports du sud et de l’est), certains impliquaient la gestion des ports fluviaux et d’autres, l’établissement de partenariats avec des entreprises de transport chinoises.
Bien sûr, la nature des postes cruciaux peut changer selon les phases de l’économie, ou encore quand de nouveaux concurrents émergent. En 2007, dans la plupart des entreprises, ces postes étaient liés à la mise en place de stratégies de croissance; en 2009, le soutien des activités principales est devenu la priorité. Dans certaines entreprises, les mêmes cadres sont responsables de ces deux types d’activités et, dans d’autres, les compétences requises pour faire croître l’entreprise ou la gérer pendant un ralentissement économique sont différentes. Les directions doivent en être conscientes et s’assurer que les leaders les plus compétents occupent les postes où ils pourront rapidement améliorer la situation.
Ensuite, il faut un système réaliste et rigoureux d’évaluation des employés. Quel est le rendement de chacun? Quel est son potentiel? Les entreprises ont besoin de gens ayant des compétences en leadership et en gestion (des profits et pertes, par exemple), de même que des aptitudes techniques. Il est rare qu’un individu possède d’excellentes compétences dans ces trois domaines; l’important est de connaître les forces de chacun. Il importe également de s’assurer que le travail de chaque cadre est en accord avec les valeurs et la culture de l’entreprise. À la fin de sa carrière à General Electric (GE), Jack Welch a fait une déclaration fracassante: «Que les cadres atteignent leurs objectifs n’est pas suffisant; ils doivent aussi vivre les valeurs de GE.»
Pour répondre aux questions qui précèdent, un processus efficace de gestion du rendement est nécessaire, ce qui implique qu’il soit appuyé par des conséquences concrètes. Quand un employé obtient une excellente évaluation, si les effets sont clairs — mentorat, promotion, boni ou augmentation de salaire, mise en place de conditions pour favoriser la rétention, etc. —, alors la direction et l’ensemble du personnel prendront l’évaluation au sérieux. On préférera des évaluations en personne, menées au moment approprié et selon des standards élevés; on ne prendra pas à la légère l’échelle d’évaluation — on accordera par exemple 3 sur 5 à un employé au rendement moyen, et non 4 sur 5. L’évaluation provoquera un meilleur rendement, et un meilleur rendement renforcera la perception que les effets concrets de l’évaluation sont équitables. Si les évaluations sont sans suites véritables, tout le monde les considérera comme des paroles en l’air.
La compagnie minière sud-africaine déjà citée a revu ses pratiques de gestion du rendement. Au début, 80% des employés obtenaient un résultat au-dessus de la moyenne. Cela était plutôt curieux, puisque le rendement de l’entreprise était médiocre! Les cadres supérieurs ne savaient pas qui étaient les employés les plus performants ni quelles étaient les forces de ces derniers; seulement 29% des postes cruciaux étaient occupés par des employés considérés comme les plus performants. La direction a réagi: fini les évaluations bidon et l’absence de conséquences. Dès lors, les employés les plus performants ont bénéficié de généreuses augmentations de salaire et se sont vu offrir des possibilités de promotion avec formation à la clé; ceux dont l’évaluation était plus faible ont reçu de la formation ou ont dû changer de poste. Grâce au solide appui du PDG, les cadres ont pu mettre en place le nouveau système rapidement.
Enfin, une fois les postes cruciaux clairement définis et le système d’évaluation des employés bien établi, il faut jouer à la chaise musicale. La direction fait alors souvent face à des situations délicates: Comment muter un employé vedette? Comment concilier les attentes de l’entreprise envers un cadre et les exigences géographiques de celui-ci? Comment harmoniser les compensations des cadres qui travaillent au pays et celles de ceux qui doivent s’expatrier? Beaucoup a été écrit sur le sujet, mais les réponses originales imaginées par certaines entreprises méritent qu’on s’y attarde.
Considérons d’abord la responsabilité de l’affectation: qui décide? Dans plusieurs organisations, on applique le principe suivant: les cadres les plus performants sont considérés comme des ressources disponibles au plus haut niveau — c’est donc le siège social qui gère leur carrière. Chez le géant de la brasserie SAB Miller, par contre, on a choisi une approche différente: ce sont les unités d’affaires, dans chaque pays, qui sont «propriétaires des compétences»; le directeur principal d’un pays a donc le dernier mot sur les affectations des employés issus de ce pays. En contrepartie, le siège social évalue rigoureusement les décisions de ses directeurs principaux: encouragent-ils les meilleurs talents et placent-ils les gestionnaires les plus performants aux postes qui appuient les objectifs de l’entreprise ou sont-ils des «consommateurs nets» de talents? Bien qu’ils aient une bonne marge de manœuvre, les directeurs principaux doivent cependant gérer les compétences en fonction des objectifs généraux de l’entreprise.
Voyons ensuite comment des leaders performants peuvent trouver un équilibre entre leurs propres intérêts et ceux de l’entreprise. Schlumberger, une entreprise de services pétroliers, utilise une approche originale. Elle a créé une base de données sur mesure, appelée «Career Networking Profiles», qui lui permet de jumeler les intérêts et les compétences des leaders de la relève aux besoins de l’entreprise. Elle encourage les ingénieurs et les employés très performants à changer régulièrement de poste. Les ingénieurs et les cadres de Schlumberger savent, quand ils signent leur contrat, qu’ils auront à travailler loin de leur domicile et dans des conditions parfois difficiles. Mais comme l’entreprise permet à ses employés de planifier leur carrière, une personne peut par exemple exiger de ne pas être assignée à l’étranger avant trois ou quatre ans parce que ses enfants sont jeunes; une fois ce temps écoulé, l’entreprise sait par contre qu’elle peut compter sur cet employé pour occuper un poste dans une nouvelle région.
En gérant étroitement l’assignation des cadres, l’équipe de direction peut prendre plus de risques quand elle mise sur la relève. Elle peut accorder des promotions plus tôt et des postes à plus long terme. Elle peut aussi offrir du mentorat ou du coaching plus efficace grâce à la collaboration de cadres de plus haut niveau. Quand une entreprise réalise qu’elle aura besoin de relève à court terme, les cadres supérieurs peuvent concevoir un programme de formation accélérée et muter des employés performants à des postes clés pour assurer à l’entreprise qu’elle ne souffrira pas d’une pénurie de leaders.
