Plusieurs cadres réagissent instinctivement aux ralentissements économiques en réduisant les dépenses non essentielles dans l'ensemble de leur organisation. Mais réagir ainsi sans discernement est une grave erreur, parce qu'on omet de faire la distinction entre les programmes opérationnels à court terme et les programmes stratégiques à long terme.

À moins que la récession ne menace l'existence de l'entreprise, la direction devrait s'affairer à éradiquer la surcapacité de production et l'inefficacité, et non pas à modifier ou à sacrifier des initiatives stratégiques favorisant le développement des avantages concurrentiels à long terme.

Des budgets à l'abri

Pour aider les sociétés à préserver et consolider leurs programmes stratégiques, nous avons élaboré une nouvelle catégorie de dépenses, les dépenses stratégiques (StratEx), pour compléter les catégories de dépenses opérationelles et en capital. Nous avons découvert que, si les StratEx ne sont pas mises à part et protégées, les gestionnaires finissent par les considérer comme non essentielles.

Devant des difficultés économiques à court terme, il arrive souvent que les gestionnaires remettent à plus tard leurs initiatives stratégiques ou utilisent les fonds prévus pour celles-ci afin de réaliser des objections financiers à court terme - et c'est une des raisons principales pour lesquelles les organisations ont tant de mal à maintenir le processus d'application de leurs stratégies.

Attention où vous coupez

Deux sociétés avec lesquelles nous avons travaillé ont su contenir efficacement leurs StratEx. Nordea, une banque importante en Europe du Nord, a instauré un processus distinct pour la planification et le financement de ses initiatives stratégiques. Après chaque assemblée annuelle, l'équipe de direction définit les initiatives stratégiques nécessaires à l'atteinte des objectifs de rendement. Elle assigne ensuite à chacun de ses membres la tâche de commanditer un projet et finance ces initiatives grâce à des crédits budgétaires distincts. Une fois par mois, les commanditaires des initiatives font état de leurs progrès auprès de comités de direction.

Ricoh, un fabricant d'équipement de bureau automatisé, prévoit un fonds d'investissement stratégique pour les projets non compris dans ses dépenses d'exploitation et d'investissement. Les unités d'affaires et de production soumettent des propositions détaillées pour financer les initiatives définies dans leurs propres plans. Le chef de la direction et les membres du service de la stratégie et de la planification allouent aux projets jugés importants les capitaux provenant du fonds d'investissement stratégique.

En temps de crise, les entreprises tentent d'éliminer la surcapacité de production et l'inefficacité accumulées en période de croissance. Mais leur volonté de couper dans le gras les amène souvent à trancher dans des muscles, des os ou des tendons en pleine croissance.

Robert S. Kaplan, professeur à la chaire Baker Foundation de la Harvard Business School, à Boston, et David P. Norton, fondateur et directeur du Palladium Group, à Lincoln