Dans le feu de l’action

Publié le 21/01/2011 à 15:55, mis à jour le 21/01/2011 à 15:57

Dans le feu de l’action

Publié le 21/01/2011 à 15:55, mis à jour le 21/01/2011 à 15:57

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Pour éteindre un feu, il faut une équipe soudée. Plus encore, il faut pouvoir être à l’affût des signes, voire des alertes, indiquant qu’un changement de stratégie s’impose. En affaires, quoi de mieux que de s’inspirer des escouades chargées de combattre les incendies de forêt ?

Auteures : Michelle A. Barton et Kathleen M. Sutcliffe, MIT Sloan Management Review

Il y a une dizaine d’années, une équipe de pompiers faisait brûler une zone en friche d’un peu plus de 1 km2 dans le parc national de Bandelier National Monument, au Nouveau-Mexique. Une petite parcelle de terrain ne cessait de voir revenir des flammes en dépit des efforts des pompiers, qui veillaient à les éteindre dès qu’elles reprenaient. Croyant avoir finalement mené à bien l’opération, ces derniers sont rentrés à la caserne.

C’est alors que la situation a tourné au cauchemar : le feu est reparti de plus belle et a fini par échapper à tout contrôle, embrasant la région du Cerro Grande au complet. Résultat : l’un des incendies de forêt les plus dévastateurs de l’histoire des États-Unis, causant plus de un milliard de dollars de dégâts à la ville de Los Alamos, forçant l’évacuation de 18 000 personnes et détruisant quelque 300 résidences.

Comme c’est le cas pour la plupart des désastres, plusieurs facteurs ont contribué à l’incendie du Cerro Grande, y compris l’un des plus importants : le « momentum dysfonctionnel ». Ce phénomène se produit quand des personnes continuent de travailler en fonction de l’objectif initial sans s’arrêter pour réévaluer leur mission ou réexaminer leurs processus, même lorsque des signes lesavertissent qu’un changement de stratégie s’impose.###

Ce qui est arrivé aux pompiers du Nouveau-Mexique est courant. Le momentum dysfonctionnel survient chaque jour dans toutes sortes d’organisations, parfois avec des résultats tout aussi dévastateurs que l’incendie du Cerro Grande. Les personnes affectées au projet qui a dégénéré se demandent alors : « Comment en est-on arrivé là ? Comment a-t-on pu négliger les signes qui nous laissaient entrevoir de sérieux problèmes à venir ? Comment expliquer qu’on n’ait pas corrigé le tir ? »

À l’instar des incendies de forêt, les désastres en affaires débutent souvent par des étincelles, des problèmes anodins que les dirigeants remarquent sans trop s’en soucier. Mais que se passe-t-il quand ces parcelles incandescentes fusent, se transforment en flammes et prennent de l’ampleur ? En fait, quand nous sommes au cœur de l’action, nous sommes tellement imprégnés du processus en cours que nous avons du mal à y apporter le moindre changement, aussi nécessaire soit-il ; nous ignorons alors les signaux avant-coureurs indiquant que nous devrions prendre une autre direction. Dès lors, les événements se précipitent, et nous voilà bientôt confrontés à une crise majeure.

On le sait, les pompiers accomplissent un travail à haut risque. Ces experts doivent sans cesse s’adapter à des situations fluctuantes, sans quoi ils mettraient leur vie en péril. D’où l’intérêt de tirer des leçons de l’expérience de ces équipes spécialisées.

Une catastrophe annoncée

Quand une équipe se lance dans un nouveau projet, elle se donne un élan. Ce dernier peut parfois mener à l’échec — personne n’ayant stoppé le mouvement, ou du moins changé de cap afin d’éviter la catastrophe. On parle alors de momentum dysfonctionnel.

Dans quelles circonstances un élan devient-il problématique, voire fatal ? Le cas du Cerro Grande est exemplaire. Gérer un tel incendie exige que de nombreuses personnes travaillent en équipe, en utilisant de l’équipement varié et hautement spécialisé. Les efforts des uns et des autres doivent être parfaitement coordonnés pour que les bonnes ressources soient au bon endroit au bon moment, et il faut tenir compte des compétences de chacun ou encore des risques d’épuisement. Il faut notamment s’assurer de donner à boire et à manger aux pompiers sur le front, ainsi que de prodiguer des soins d’urgence au besoin, souvent dans des endroits à risque. Et ce ne sont là que quelques éléments contrôlés par l’humain : il importe aussi de se méfier des vents et de la météo, qui peuvent changer la donne en un instant. Bref, on comprend fort bien que des situations si complexes puissent aisément devenir catastrophiques.

On peut ainsi discerner cinq facteurs favorisant l’émergence d’un phénomène dysfonctionnel.

1. Le goût de l’action. Notre culture valorise l’action et la capacité de décider. Nous sommes récompensés quand nous réalisons des progrès et atteignons des objectifs, en particulier dans les milieux d’affaires hautement concurrentiels. Mais voilà, cette course effrénée aux résultats nous empêche de reprendre notre souffle, de trouver un moment pour réfléchir au bien-fondé de l’action entreprise et des moyens mis en œuvre pour atteindre les buts visés.

Quand Carly Fiorina a pris la direction de Hewlett-Packard, on la considérait comme la dirigeante convenant à la situation, laquelle nécessitait quelqu’un de solide et de déterminé. La bulle technologique venait d’éclater, la concurrence était plus forte que jamais : il fallait une personne prête à agir vite. C’est ce que Carly Fiorina a fait, notamment en entamant une opération de fusion-acquisition avec Compaq. Mais il s’agissait là d’une grave erreur stratégique : la fusion s’est soldée par un échec, et la nouvelle directrice a perdu son poste. Tout cela lui a valu la réputation d’être une personne trop portée sur l’action et pas assez sur l’évaluation.

2. La planification rigide. La capacité de planifier est une des principales qualités recherchées chez les dirigeants. Mais à bien y réfléchir, est-ce vraiment une qualité ? C’est que nombre d’organisations souffrent de la manie des plans, et surtout de la difficulté à déroger à un plan…

Nous avons tous l’habitude d’évaluer les personnes, les processus et les résultats, et ce, en fonction d’un plan établi. Mais nous vient-il à l’idée de réévaluer le plan lui-même ? Soyons honnêtes : rarement. Pour preuve, les trois grands constructeurs automobiles américains qui ont attendu d’être au bord du gouffre et de se faire dépasser par Toyota aux États-Unis même avant de réagir et de changer radicalement leurs stratégies d’affaires.

3. L’effet domino. Toute organisation est composée de plusieurs groupes qui doivent interagir pour bien fonctionner. Si le feu prend au sein d’une équipe, il importe que les dirigeants des autres équipes n’adoptent pas la politique de l’autruche et, au contraire, interviennent rapidement pour que les flammes ne se transforment pas en brasier.

En fait, même au sein d’un milieu où règne la stabilité, des interventions apparemment insignifiantes dans le cadre de l’exploitation normale des affaires peuvent entraîner un effet domino à l’échelle de l’organisation. Il faut surveiller avec vigilance ce qui se passe chez soi mais aussi autour de soi, et être prompt à agir, quitte à mettre temporairement en veilleuse ses propres plans.

4. La rationalisation. Tout ce qui renforce nos idées flatte notre ego. À l’inverse, tout ce qui nous contredit nous plonge dans l’inconfort, si bien que nous avons fâcheusement tendance à ignorer ce qui nous déplaît. C’est ce qui s’est produit lors du désastre de la navette Challenger, en 1986. Des signaux auraient permis d’alerter les équipes chargées du décollage mais, selon une étude de la sociologue Diane Vaughan, celles-ci ont préféré banaliser les petits faits inquiétants : quand des marques de brûlure sont apparues sur le joint qui scellait deux sections des fusées, les experts de la NASA ont réagi en modifiant leur définition d’un risque acceptable pour y inclure les fuites de gaz par ces joints d’étanchéité. Ils ont donc minimisé les risques encourus plutôt que de freiner le processus en cours.

5. Le respect des experts. Nous nous fions à l’avis des experts, surtout ceux qui ont du pouvoir ou une grande réputation. Nous faisons taire notre esprit critique face à de telles personnes, abandonnant de la sorte notre responsabilité personnelle, et donc une partie de notre pouvoir d’influence. Est-ce une bonne chose ? Non. Des dirigeants d’entreprise s’empêchent trop souvent de contester les mesures adoptées par leurs subalternes, considérant que ceux-ci sont plus à même de faire les bons choix. Ils craignent les répercussions de telles intervention et refusent de se mêler du travail des autres. Ils commettent ainsi une lourde erreur.

Bernard Madoff a d’ailleurs récemment émis l’hypothèse que si le personnel de la Commission des valeurs mobilières des États-Unis n’avait pas examiné plus en détail ses manigances à la Ponzi de plusieurs milliards de dollars, c’était parce qu’il bénéficiait d’une réputation irréprochable dans les milieux financiers. Son expérience, ses contacts, son flegme, tout cela lui a grandement servi pour mener à bien une des plus grandes fraudes de l’histoire. Personne n’a osé remettre en cause son expertise et ses belles paroles rassurantes, et les milliards se sont envolés.

Une pause salutaire

Une question se pose : pourquoi des pompiers, pourtant prompts à s’adapter aux situations, échouent-ils parfois à circonscrire et à éteindre les incendies ? Des signes avant-coureurs leur ont-ils échappé ? C’est possible, mais le principal facteur d’échec s’explique autrement. En effet, la plupart du temps, les pompiers sont tellement absorbés par le déroulement des événements qu’ils ne prennent pas le temps de s’arrêter et d’assimiler les nouvelles données, qu’ils ont pourtant observées. Une conclusion s’impose : le problème n’est pas de ne pas voir les signaux d’alarme, mais plutôt de les interpréter incorrectement et de mal les assimiler.

Quand nous sommes en train d’intervenir, nous nous construisons un scénario mental de ce qui se passe au moment même et de ce qui risque d’arriver plus tard. Nous sommes davantage préoccupés par les événements en cours et la tactique à adopter que par la réévaluation du scénario. Pour contrer cela, il convient de faire une pause puis de se questionner : « Quel est le scénario à adopter maintenant ? Est-ce le même qu’au début ? Sinon, qu’est-ce qui a changé ? Et comment, s’il y a lieu, devrions-nous adapter notre plan ? »

Ce processus de réévaluation semble rationnel… en théorie. Mais en pratique, c’est nettement moins simple qu’il n’y paraît. Un pompier nous a confié qu’un jour son équipe n’avait pas réagi adéquatement à des feux disséminés, à savoir des foyers d’incendie qui naissaient à l’extérieur de la zone de brûlage dirigée, signe pourtant classique que le foyer principal était en train de devenir très actif. Les pompiers ont poursuivi leur travail sans changer leur plan de départ, se contentant d’éteindre les nouveaux foyers à mesure qu’ils apparaissaient. Malheureusement, puisque les feux disséminés découlaient d’un problème plus vaste, chaque fois qu’ils en éteignaient un, un autre jaillissait ailleurs, et la situation a fini par dégénérer. En pareil cas, il ne suffisait pas de relever les feux disséminés, il fallait aussi adopter de nouvelles mesures pour éradiquer le problème. Les chefs auraient dû s’arrêter pour réévaluer la situation.

Ainsi, quand on s’arrête pour évaluer si le scénario établi tient toujours la route, on peut ainsi mieux s’adapter aux circonstances. Au final, ce n’est pas le nombre d’interruptions qui importe, mais leur qualité.

Une souplesse salvatrice

Nos recherches montrent que, pour la quasi-totalité des incidents qui se sont bien terminés, les pompiers impliqués ont dû modifier leur intervention en cours de route. Pour cela, ils ont dû faire preuve d’humilité — pour remettre en question le plan initial — et d’écoute — en étant ouverts aux propositions des autres de façon à favoriser les interruptions salvatrices.

Humilité

Quand de petites fluctuations des événements peuvent modifier tragiquement le cours des choses, il est impératif de modifier son approche. C’est précisément dans de telles circonstances que les idées préconçues, les actions planifiées et la rationalisation deviennent extrêmement dangereuses.

Ce qui distingue les pompiers qui ont échappé au momentum dysfonctionnel de ceux qui y ont succombé, c’est la capacité de reconnaître ce danger. Les premiers n’ont jamais laissé leur ego prendre le dessus — du moins au point de minimiser la gravité de la situation —, contrairement aux seconds. En d’autres mots, les pompiers les plus efficaces sont ceux qui ont su se montrer humbles.

Cette aptitude n’a rien à voir avec l’insécurité personnelle. Elle relève plutôt de l’acceptation du fait que, aussi confiant soit-on, la situation est tellement dynamique, complexe et incertaine que personne ne peut prétendre à lui seul savoir quoi faire. « Quand je m’attaque à un feu, mon premier réflexe est de me dire que je ne sais rien. Je laisse mon arrogance à la caserne », souligne un pompier très expérimenté. Aux yeux des meilleurs pompiers, le feu est si imprévisible, si intrinsèquement ingérable, qu’on ne peut jamais le comprendre vraiment. Résultat : ils remettent en question et vérifient chacune de leurs hypothèses de départ tout en se tenant prêts à marquer des temps d’arrêt, qui leur permettent de tout réévaluer. Ce comportement semble correspondre à ce que le psychologue social Karl Weick décrit comme « une attitude de sagesse », c’est-à-dire la conviction que personne ne peut comprendre tout ce qui se passe au moment présent, puisque personne n’a jamais vécu une situation absolument identique.

Interruption

Une fois prise la décision d’interrompre les activités en cours, le mieux pour redémarrer sur des bases saines est d’adopter les quatre comportements suivants .

1. Exprimer ses préoccupations. N’importe quel bon gestionnaire reconnaît l’importance d’inciter les employés à discuter des problèmes et à exprimer leurs préoccupations. Après tout, ce sont les personnes en première ligne qui ont le plus de chances d’estimer qu’une situation risque de mal tourner.

Nous nous attendions à constater que, pour transmettre de nouvelles données vitales à leurs chefs, les pompiers n’hésitaient pas à manifester leurs inquiétudes. Mais, à notre grande surprise, ils allaient au-delà, en les formulant même quand leurs responsables connaissaient déjà la situation. Pourquoi agissaient-ils ainsi ? Vraisemblablement parce qu’exprimer ses préoccupations à voix haute permet de sentir qu’on agit pour le bien commun. Une anecdote : un pompier se souvient d’un feu qui semblait gagner en vigueur. Son équipe avait noté que les arbres prenaient feu tout autour d’eux — un indice difficile à manquer. Au début, curieusement, personne n’a rien dit. C’est seulement après que l’un des pompiers a exprimé tout haut ce que tout le monde voyait — précisément que la situation devenait dangereuse — qu’ils ont fait une pause et réfléchi à la meilleure tactique à adopter.

2. Se méfier des experts. Pourquoi certaines personnes se taisent-elles alors qu’elles ont pris conscience d’un danger ? On pourrait croire que c’est parce qu’elles craignent d’être punies pour avoir interrompu le processus en cours, mais en fait, il ne s’agit pas de la principale cause d’un tel silence : on se retient parce qu’on croit que des experts ont déjà remarqué le problème et réévalué la situation.

Ainsi, un pompier avait un mauvais pressentiment alors qu’on allumait un feu dirigé : il trouvait le temps trop sec et le vent trop fort pour procéder à une telle opération. Comme son chef d’équipe était un vétéran, il s’est tu. Résultat : le petit feu est vite devenu un terrible incendie de forêt.

Autre anecdote révélatrice : un jeune pompier en formation travaillait sur un feu dirigé, lui aussi sous la supervision d’un commandant très expérimenté. Il a noté que le vent s’était levé et que le feu commençait à se propager de manière inattendue. Son supérieur ne semblait pas se soucier de la situation. Réalisant que l’incendie se dirigeait vers une zone extérieure au secteur à brûler, le jeune pompier a réussi à convaincre son chef de déployer ses ressources autrement, de façon à stopper la progression du feu. Les flammes ont donc été contenues sans dégénérer en incendie de forêt.

La différence avec l’histoire précédente ? Le jeune pompier a tenu informé son supérieur de l’évolution du feu et a osé exprimer ses inquiétudes. Le simple fait d’être plus près du brasier que son chef lui donnait de l’information additionnelle sur ce qui se passait. En d’autres mots, il avait moins d’expérience mais, dans le cas présent, il avait autant d’expertise, sinon plus, que son supérieur hiérarchique. Le fait d’avoir osé exprimer son avis a permis d’éviter le pire.

3. Chercher à multiplier les points de vue. Pour prendre une bonne décision, il faut détenir de bonnes informations. Un chef de service d’incendie mentionnait d’ailleurs qu’il consultait souvent ses recrues parce qu’elles ont reçu la formation la plus à jour en ce qui concerne la gestion des feux, et aussi parce que les nouveaux venus posent souvent des questions fondamentales, et parfois vitales, que les pompiers d’expérience n’osent plus soulever.

Un autre chef a insisté sur l’importance d’avoir une vue globale de l’incendie, en utilisant des cartes et en communiquant continuellement avec les équipes sur le front. Cela permet de mieux comprendre le comportement du feu, et donc d’anticiper sa progression. On peut du coup effectuer vite et bien une réévaluation des opérations, au besoin.

À titre d’exemple, citons un incendie de forêt majeur qui se répandait rapidement, gagnant un barrage hydroélectrique et des lignes à haute tension. Le premier réflexe des pompiers a été de se positionner afin d’arrêter la progression des flammes vers ces points névralgiques. Mais le chef est allé plus loin dans la quête d’informations et a notamment interrogé un pompier qui avait travaillé comme guide dans cette forêt. Celui-ci lui a appris que l’été, des vents violents se levaient en fin d’après-midi, ce qui avait de fortes chances de faire tourner l’incendie de 90 degrés et de l’orienter en direction d’un village laissé sans protection. Le chef a alors redéployé ses forces, et quand le feu a changé de direction — comme le pompier l’avait prédit —, l’équipe, bien préparée, a pu protéger les villageois des flammes.

4. Rester disponible et accessible. Nombre d’incendies qui ont dégénéré ont un point commun : les chefs des pompiers n’ont pas seulement négligé de recueillir différents points de vue, ils ont aussi omis de se rendre disponibles aux autres. Un pompier se rappelle le jour où les chefs se sont contentés d’inscrire le plan de match sur un tableau noir, avant de quitter la caserne illico — sans même recueillir les commentaires de ceux qui allaient sur le terrain. À une autre occasion, les mêmes chefs ont organisé une réunion où il n’y avait de chaises que pour eux, et aucune pour les autres pompiers, ce qui a eu pour effet de décourager toute discussion approfondie. Certes, ces pratiques ont simplifié les débats des chefs, mais cela a eu pour effet de créer des situations extrêmement dangereuses et beaucoup de tensions entre les équipes sur le terrain.

On le voit, la réussite repose sur une bonne communication. Il importe également que les leaders soient assez humbles pour écouter les idées des autres, en particulier si elles contredisent les leurs. Ils peuvent alors prendre la sage décision d’interrompre l’opération, d’organiser une réflexion commune et de décider de la nouvelle direction à suivre. Car il en va parfois de la survie de l’équipe…


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