«Comment puis-je changer l’organisation afin de créer une meilleure expérience pour l’employé, qui peut à son tour créer une meilleure expérience pour le client ?», vous demande le PDG de Publicis Sapient, Nigel Vaz. (Photo: courtoisie)

BLOGUE INVITÉ. En tant que PDG de Publicis Sapient, une société de conseil numérique qui transforme la manière avec laquelle les entreprises interagissent avec leurs clients, Nigel Vaz est un expert de l’impact de la technologie sur les affaires. Son livre, Digital Business Transformation, explore les innombrables façons d’apprivoiser la technologie pour mieux servir sa clientèle.

« Avant, le numérique était une idée accessoire aux affaires, explique Nigel Vaz. Aujourd’hui, elle est existentielle et fait partie des priorités des PDG. Et bien sûr, l’année dernière a accentué ce phénomène au point que même les sceptiques se sont ralliés. »

Un PDG du secteur de la vente lui a d’ailleurs déjà confié qu’il n’existait aucun plan de contingence qui pourrait être mis en place si toutes ses boutiques à travers le monde étaient forcées de fermer en même temps.

« Maintenant, nous sommes dans l’obligation de réinventer le commerce de détail sur des plateformes numériques, ce qui est exactement l’objet de mon livre et de notre travail en tant qu’entreprise », dit-il. 

Si ce nouveau monde peut sembler être aux antipodes du commerce de détail traditionnel, les entreprises qui l’appliquent peuvent en réalité grandement en bénéficier. Plutôt que de dépendre principalement des vendeurs en magasin, le parcours du client peut désormais inclure une myriade de récits et de rencontres numériques qui rapprochent les acheteurs de l’univers de la marque.

Pour y arriver, il ne suffit pas d’acquérir des technologies. Il s’agit de réunir cinq capacités importantes : une stratégie, un produit, une expérience, une ingénierie et des données pour créer des produits, des services et des expériences qui génèrent de la valeur pour le client et l’entreprise grâce à l’application du numérique. 

« Les humains dans cette histoire sont les plus importants, assure le PDG. Comment puis-je changer l’organisation afin de créer une meilleure expérience pour l’employé, qui peut à son tour créer une meilleure expérience pour le client ? Toutefois, le client ne veut pas voir la complexité organisationnelle ou le dysfonctionnement rendu manifeste. »

Le PDG de Publicis Sapient cite l’exemple des compagnies aériennes qui mettent en avant des vacances évasives dans leurs publicités, et la dissolution de ce rêve lorsque les bagages d’un voyageur sont perdus. Le client peut être confronté à une dissonance cognitive lorsque le produit ou le service promu ne correspond pas à l’expérience réelle. En s’en tenant aux anciennes normes, les entreprises s’empêchent de générer des solutions inédites à des problèmes de longue date comme la perte de bagages.

« Quand on pense à la plupart des entreprises du Fortune 500, elles ont été novatrices à un moment donné, rappelle M. Vaz. Mais lorsque l’organisation commence à prendre de l’ampleur, elle développe une culture de prise de décisions structurée, par opposition à cet esprit plus effervescent. Une grande partie du travail que nous faisons avec nos clients consiste à déterminer comment distribuer la prise de décision au niveau le plus bas possible de l’organisation et […] établir une culture comme celle que l’on voit au sein des start-ups. Cela permet de donner la priorité aux idées sur la base du mérite, là où il y a une valeur qui peut être débloquée rapidement. »

Prendre des risques

Les entreprises qui innovent dans des secteurs bien établis en exploitant de nouveaux outils numériques sont aujourd’hui en pleine expansion. Le Dollar Shave Club, par exemple, a perturbé le secteur bien établi des rasoirs avec son modèle d’abonnement numérique, montrant aux grands acteurs comme Gillette qu’ils ne sont pas nécessairement invincibles. D’autres entreprises, telles que Tesla, ont poussé ce type de transformation plus loin en changeant entièrement la perception publique de leur industrie.

« Le changement de paradigme que Tesla a apporté à son secteur automobile, ce n’est pas seulement l’accent mis sur le véhicule électrique, mais l’idée que la voiture est désormais, comme tous les autres aspects de notre vie, une question de logiciel autant que de produit physique », explique Nigel Vaz.

L’un de ses clients a d’ailleurs vendu 30 % de ses voitures en ligne depuis le début de la pandémie. Le cabinet de service-conseils a aidé la marque à réinventer les possibilités de configuration en ligne, depuis les spécifications de la voiture jusqu’à la conduite d’essai et la livraison du véhicule. Si de nombreux employés sont favorables à ce type de réorientation, d’autres sont plus réticents.

« Ce que nous avons vu dans les organisations, c’est un terme appelé “le milieu coincé”, observe Nigel Vaz. Vous avez des gens au sommet qui voient la situation dans son ensemble et veulent aller très vite. Et vous avez des gens en bas de l’échelle qui sont plus nouveaux dans l’organisation, qui cherchent de l’inspiration et qui sont prêts à aller de l’avant si vous les orientez dans la bonne direction. Mais il y a aussi un groupe au milieu qui a réussi dans le cadre de la structure actuelle. Pour faire changer ce groupe d’individus, vous devez penser aux structures d’incitation et à la façon de les aider à désapprendre et réapprendre les outils du succès. Comment les amener à apprendre en permanence plutôt qu’à savoir en permanence ? »

Afin de promouvoir de nouvelles idées et les points positifs de la transformation numérique, les entreprises doivent donner aux jeunes employés l’occasion de partager leur vision d’une nouvelle approche que l’entreprise pourrait adopter. L’un des principaux conseils de Nigel Vaz pour obtenir une nouvelle perspective sur les produits et services potentiels est de demander à ses enfants s’ils les utiliseraient ou non.

En instaurant une culture de l’apprentissage, les entreprises et leurs employés pourront accueillir à bras ouverts de nouveaux points de vue et des solutions numériques.

Karl Moore et Haley Crawford. Karl est professeur agrégé dans la Faculté de gestion Desautels de l’Université McGill et Haley est étudiante en maîtrise à la Ivey Business School.