Lorsque des employés ont des comportements inappropriés ou qu'ils ne fournissent pas les résultats attendus, vous devez agir sans tarder. Dans le cas où deux membres de l'équipe sont en conflit, rencontrez-les individuellement. Après avoir décrit les conséquences de leur conduite sur les collègues et l'entreprise, demandez à chacun comment l'autre participe au problème et ce qu'il fait, lui. Vous les placez ainsi face à leurs responsabilités. Vous les rencontrerez ensuite ensemble pour obtenir un engagement de leur part. « Dites-leur que vous ne leur demandez pas de s'aimer, mais d'avoir une attitude respectueuse et de coopérer, conseille Mario Roy. Le respect est nécessaire au bon fonctionnement d'une équipe. »
Que risquez-vous si vous n'intervenez pas ? « Quand vous tolérez l'intolérable, vous démotivez les employés productifs, poursuit le professeur. Cela crée du cynisme, des conflits, du ressentiment. »

Je dois donner une rétroaction difficile

Vous en perdez le sommeil, car vous aimez bien cet employé. Vous craignez sa réaction et vous ne voulez pas le blesser. Rappelez-vous que l'autorité, ce n'est pas d'être bête et méchant avec les gens. Il y a moyen de leur dire les choses sans les froisser. « Vous devez être ferme avec le problème, mais doux avec la personne », résume Pierre-Marc Meunier, président de la firme de formation en leadership et en autorité Consul-Source. D'abord, évitez les jugements de valeur, les critiques personnelles (« Tu es désorganisé, tu traînes la patte), les exagérations. Tenez-vous-en aux faits. Citez des exemples concrets. Insistez sur l'impact sur l'équipe, les clients, les résultats. Puis, demandez à l'employé des explications sur ce qui lui arrive et sur ce qu'il entend faire pour remédier à la situation. Vous lui laissez ainsi la possibilité de s'approprier son problème et de le régler lui-même. S'il n'a pas de solutions à apporter, suggérez-en quelques-unes et faites-le choisir. Vous pouvez aussi lui demander ce que l'entreprise peut faire pour l'aider. À la fin de la rencontre, donnez-lui des objectifs d'amélioration précis.

Cela dit, ce genre d'intervention est plus difficile quand votre relation avec l'employé s'apparente à de l'amitié. « Soyez cordial, mais ne devenez pas l'ami de vos employés », recommande Pierre Lainey. Et si vous êtes passé de collègue à patron ? « Il y a des deuils à faire, prévient Anne-Marie Poitras. Vous ne pouvez plus vous comporter avec vos anciens collègues avec la même camaraderie qu'avant. » Pierre-Marc Meunier donne l'exemple, véridique, d'un superviseur qui avait sollicité l'aide des membres de son équipe pour refaire la toiture de sa maison. Erreur de jugement. « Il avait désormais les mains liées, car il n'avait plus la distance nécessaire pour faire respecter ses directives. »