Bien coacher ses employés est bénéfique pour l'entreprise.
"Quand les employés ont l'impression d'apprendre, ils ont plus d'enthousiasme au travail et ils le communiquent aux clients de centaines de façons différentes." Julia Stewart, gestionnaire de la chaîne de restaurants DineEquity, qui possède 3 300 restaurants dont ceux d'Applebee's International, est catégorique. "Celui qui peut agit. Celui qui ne peut pas enseigne", dit le vieil adage. Rien de plus faux, affirme la présidente du conseil et chef de la direction de la chaîne de restaurants jadis connue sous l'acronyme IHOP. Après en avoir fait l'acquisition, DineEquity a intégré la chaîne Applebee's International au cours des derniers 18 mois et a entrepris de se transformer en société de franchisage.
Quelle est donc la meilleure façon de gérer pour assurer le rendement de plus de 3 300 restaurants, surtout en période de marasme ? Il suffit de transformer le milieu de travail en salle de classe pour voir se consolider l'image de marque de l'entreprise, avance Mme Stewart.
Harvard Business Review - Vous dites que les leaders devraient être des enseignants. D'où tirez-vous cette conviction ?
Julia A. Stewart - Du meilleur prof que j'aie eu : mon père. Je suis née à Visalia, une petite ville d'une région agricole de la Californie, une communauté très terre à terre.
Mon père enseignait l'instruction civique et l'histoire des États-Unis, et tout au long de mon existence, je me suis inspirée de lui, de sa façon d'entrer en contact avec ses élèves. Quand papa donnait un cours sur Abraham Lincoln, il trimait dur pour trouver des détails méconnus susceptibles d'humaniser Lincoln et de piquer la curiosité des élèves.
Il se fichait de ce qu'ils retiennent des dates : il voulait les motiver, aiguiser leur curiosité, les amener à réfléchir à la stratégie et aux choix de Lincoln.
Quand il se retrouvait devant un auditoire d'élèves blasés, Papa leur lançait une phrase du genre : "Lincoln était un lutteur célèbre dans sa jeunesse", qui rendait la leçon d'histoire intéressante. En moins de deux, tout le monde était attentif et posait des questions. C'est le genre d'engagement que la plupart des gestionnaires attendent des travailleurs.
HBR - L'école est un environnement très différent du marché du travail. Comment adaptez-vous cette approche au travail ?
J.A.S. - S'il n'en avait tenu qu'à mon père, je travaillerais en milieu scolaire - je serais devenue enseignante à mon tour. Comme il était persuadé que l'enseignement était la profession la plus noble qui soit, ça l'a mortifié quand j'ai plutôt opté pour une carrière dans la restauration. Mais bien des années plus tard, quand j'ai "percé" et que je suis devenue vice-présidente de Taco Bell, responsable de milliers de restaurants, j'ai été en mesure de lui montrer comment, en tant que femme d'affaires, j'utilisais ce qu'il m'avait enseigné.
Un jour, nous avons visité ensemble six ou sept restaurants de South Central L.A. Il s'agissait de milieux de travail où on n'avait pas l'habitude de distribuer des tonnes de félicitations et de mercis aux employés. Dans chaque restaurant, j'allais derrière le comptoir observer la chaîne de préparation des aliments et souligner le travail bien fait d'un employé. Je disais : "Excellent boulot, c'est comme cela qu'on prépare une portion de taco", puis je m'adressais à son voisin de la chaîne en lui demandant : "As-tu vu comment il l'a bien préparé ?"
Ou bien encore, postée en plein milieu de la cuisine, je demandais d'une voix forte : "Qui s'est occupé de la chambre froide aujourd'hui ?" On me répondait d'abord par un grand silence, puis quelqu'un confessait : "C'est moi." Je complimentais ensuite son travail et demandais au personnel de la cuisine de se rassembler afin qu'on examine ce qui convenait et ce qui pouvait être amélioré la prochaine fois. À la fin de la journée, Papa m'a offert un verre et m'a dit : "Julia, tu fais de l'enseignement et du mentorat toi aussi, mais, seulement, tu le fais dans une autre sorte de salle de classe."
Ce commentaire m'inspire toujours et je me le remémore chaque fois que je suis en rapport avec des employés, qu'il s'agisse de personnel de première ligne ou de cadres supérieurs. Si je suis à bord d'un avion en compagnie d'un de nos cadres, je le questionne à fond sur son travail, lui demande conseil pour résoudre un problème et tente de trouver une solution avec lui. En d'autres mots, je fais du coaching, ce qui est une sorte d'enseignement.
HBR - Vous attendez-vous à ce que vos subalternes immédiats soient aussi des enseignants dans l'âme ?
J.A.S. - Je n'exige pas de tous nos cadres qu'ils souscrivent entièrement à ma philosophie, mais je m'attends à ce qu'ils aient une attitude respectueuse envers le personnel de première ligne. Je n'offrirai pas un poste de cadre supérieur à un candidat avant d'aller au restaurant avec lui et de le voir interagir avec le serveur. Ceux qui ont des manières affables et qui semblent réellement s'intéresser aux autres ont la capacité de devenir de grands coachs et de grands professeurs. Ce n'est pas le cas des gens grossiers - et ceux-là ne sont pas embauchés.
HBR - Quel est l'impact d'une approche éducationnelle sur les affaires ?
J.A.S. - Quand les employés ont l'impression d'apprendre - au bureau ou dans la cuisine - ils ont plus d'enthousiasme au travail et ils le communiquent aux clients de centaines de façons différentes. Notre entreprise dépend de la force de son personnel et de ses marques. Et, dans la conjoncture économique actuelle, ces marques - tout comme nos employés - doivent être à la hauteur des attentes.
