En mars 2008, Monique Leroux est arrivée avec une nouvelle approche. Photo : LesAffaires.com
Desjardins termine la plus importante transformation de son histoire depuis la fusion des fédérations régionales. Le pouvoir revient aux caisses.
Du changement, Lise Drolet en a vu dans sa vie. En 25 ans de carrière chez Desjardins, elle a été associée à 22 caisses différentes. Elle a participé aux grands débats sur l'identité coopérative, à la fusion des fédérations régionales et à l'implantation du Mouvement dans des territoires qui ne lui étaient pas familiers, comme l'ouest de Montréal. Aujourd'hui, d'ailleurs, elle dirige la Caisse populaire de Notre-Dame-de-Grâce. Pourtant, tout ce qu'elle a connu n'est rien par rapport à ce qu'elle traverse en ce moment. À l'instar des 40 000 employés de Desjardins, Lise Drolet se trouve au coeur de la plus importante transformation qui ait touché les héritiers d'Alphonse Desjardins depuis les dernières décennies.
Essentiellement, les caisses gagnent du pouvoir tandis que les filiales - Desjardins Sécurité financière, Desjardins Assurances générales, etc. - en perdent. Des mots comme proximité, simplicité, cohésion et efficacité deviennent omniprésents. Toutefois, on entend en même temps des grincements de dents. Le Mouvement est un gros bateau à rediriger.
Les filiales se retrouvent dans l'oeil du cyclone. Comme dans beaucoup d'organisations aux activités diversifiées, elles avaient progressivement acquis de l'autonomie au fur et à mesure qu'elles prenaient de l'ampleur. On évoque même les "silos" qui se seraient constitués au fil du temps. Elles seront maintenant incorporées dans quatre grands secteurs d'affaires qui viennent chapeauter l'ensemble des activités. Et les différentes fonctions communes à toutes - finances, ressources humaines, technologie, gestion des risques - sont placées chacune sous l'autorité d'un grand dirigeant. La ligne horizontale vient de remplacer la verticale.
Plus performant, plus léger, plus cohésif, bref, plus "Mouvement" : c'est le nouveau mantra que doit propager le nouvel état-major, appelé "comité de direction", formé de dix premiers vice-présidents et de deux vice-présidents exécutifs. Dans le milieu, on n'a pas tardé à les baptiser "les 12 apôtres"... Au sommet de l'organigramme trône un seul mot : "caisses". C'est la consécration de la pyramide inversée.
Postuler son propre emploi... ou l'équivalent
Cette transformation s'accompagne d'une cure minceur. L'an dernier, Desjardins comptait 200 vice-présidents. C'était beaucoup. Les comparaisons sont toujours délicates, mais General Motors n'en comptait qu'une cinquantaine lorsqu'on a compris que l'entreprise, entre autres problèmes, était boursouflée.
Chez Desjardins, il en reste maintenant 104, tous déjà choisis. La réorganisation de l'organigramme et de l'effectif ne se fait pas sans douleurs. Que diriez-vous d'avoir à postuler votre propre emploi ? C'est, en gros, ce à quoi sont astreints tous les cadres supérieurs et intermédiaires qui n'ont pas été retenus comme vice-présidents et qui désirent retrouver une place dans la nouvelle organisation. Tous ont deux cartouches, c'est-à-dire qu'ils ont le droit de poser leur candidature à deux postes. Mais les cibles sont de moins en moins nombreuses. Ne restent plus à combler que les fonctions de directeur principal ou de directeur. Il faut donc viser juste et espérer faire meilleure impression que les autres candidats. Les nominations seront annoncées plus tard cet automne.
Plusieurs resteront sur le carreau. Les prévisions font état d'une réduction de 300 postes par an durant trois ans, mais le choc pourrait être amorti par les départs à la retraite, qui s'annoncent eux aussi nombreux.
Le moment clé : l'élection de mars 2008
Tout ce brasse-camarade tire son origine de l'élection de mars 2008. Le collège électoral formé de 256 délégués devait désigner le successeur du président sortant, Alban D'Amours. Au départ de la course, le président et chef de l'exploitation de la Fédération des caisses, Bertrand Laferrière, partait favori, et on croyait qu'il allait être talonné par le président et chef de l'exploitation de la Caisse centrale, Jean-Guy Langelier. Encore fallait-il convaincre les votants, tous issus des caisses à part le président sortant.
Une personne allait trouver les mots clés pour rallier les caisses à sa cause et s'assurer de leur soutien le jour de l'élection : Monique Leroux. Trop longtemps, dit-elle alors en substance, les caisses ont soutenu le Mouvement. Il était temps que le Mouvement soutienne les caisses et que les différents secteurs d'affaires se mettent à leur service. Ce qui était doux à leurs oreilles... À la clôture du sixième et dernier tour de scrutin, elle allait l'emporter par quelques voix sur son dernier rival, Bertrand Laferrière.
Opportuniste ? Stratège ? Ou tout bonnement clairvoyante ? Toujours est-il que l'élue n'a pas perdu de temps pour lancer sa révolution, qui visait trois objectifs bien définis : abolir les silos organisationnels, réduire le nombre de niveaux hiérarchiques, et mettre l'accent sur la performance et sur la productivité.
Desjardins traversait alors sa propre crise du papier commercial. On avait commencé à ressentir l'impact de ce placement désastreux dès l'automne 2007, avant qu'il ne soit révélé que le Mouvement en détenait pour 2,5 milliards de dollars, la plus forte exposition du genre au pays après celle de la Caisse de dépôt et placement. Desjardins s'en est trouvé temporairement fragilisé, les ristournes ont fondu des deux tiers et la descente aux enfers s'est poursuivie : le plus récent bilan montre que la dévaluation de cet actif contaminé atteint maintenant 48 %.
Monique Leroux devait donc à la fois tenir le bateau à flot et faire la tournée de ses troupes pour mieux se faire connaître. Mais elle tenait à son idée de restructuration. La grande firme de consultation McKinsey est alors arrivée en renfort pour redéfinir l'organisation. "Dès le début, dit-elle, j'ai mis mes gens en mode projet." En décembre 2008, neuf mois après son élection, le vaste chantier se met en branle. "Notre objectif est clair : il faut acquérir une plus grande agilité, tant organisationnelle - les structures - qu'opérationnelles - sur le terrain -, souligne aujourd'hui la présidente. Et surtout, mettre de l'avant la "pensée Mouvement" : "Unir nos forces"."
Réinventer l'organisation
Un nouvel organigramme est établi. Les filiales vont s'effacer au profit de ce qu'on appelle aujourd'hui "les compétences transversales". Au début de l'hiver 2008, Jacques Dignard, nommé premier vice-président capital humain et culture - lire "ressources humaines" -, reçoit le mandat de mettre les bonnes personnes à la bonne place, quitte à décevoir des centaines de loyaux cadres qui ont le sigle Desjardins tatoué sur le coeur.
"J'ai participé à la précédente remise en question, en 2001, lors de la disparition des fédérations régionales, dit-il ; nous avions alors dû abolir quelque 500 postes parmi les 5 000 que comptaient les filiales, qui étaient essentiellement touchées. Aujourd'hui, nous nous préparons à supprimer 900 postes de cadres sur 16 000. C'est vrai, ce n'est pas rien, mais il faut aussi comprendre que 700 postes sont encore vacants chez nous."
Sauf que ce sont rarement des postes de vice-présidents... Jacques Dignard en est conscient. Mais il signale en même temps que ce ménage était devenu inévitable. Desjardins a grandi si vite, avec ses 200 vice-présidents, que la main gauche ignorait ce que faisait la main droite. "Nous nous retrouvions avec des dirigeants de classe 9 qui accomplissaient essentiellement le même travail que ceux de classe 6. Nous pourrons désormais harmoniser nos échelles", explique-t-il. Qu'en est-il de l'orientation donnée par la présidente ? "La Fédération s'était éloignée de sa base, qui est constituée par les caisses. Je salue le courage de Monique Leroux, qui vise une meilleure cohésion opérationnelle", ajoute le vice-président capital humain et culture.
"L'ancienne structure a entraîné des duplications, et donc, de l'inefficacité" reconnaît Marc Laplante, désormais premier vice-président exécutif, Stratégie, Performance et Développement. "Nous étions parvenus à cette conclusion bien avant l'entrée en fonction de la nouvelle présidente, dit-il ; la réflexion était déjà en cours, mais son arrivée a été l'élément déclencheur."
Éliminer les duplications signifie inévitablement réduire l'effectif. "Nous ne voulons pas le cacher, mais ce n'est pas l'objectif premier, souligne Marc Laplante. Sauf que si nous voulons que nos équipes soient plus proches des clients, plus proches des caisses, nous devons diminuer le nombre de niveaux hiérarchiques. C'est la condition essentielle pour parvenir à une ligne claire, à une meilleure cohésion."
"Cohésion" : ce mot revient chaque fois que l'on questionne des gens haut placés chez Desjardins. Monique Leroux parle avec force de l'importance capitale des quelque 513 caisses dispersées au Québec et en Ontario. "Mais nous devons mettre le Mouvement au coeur de nos actions. Ne plus être des silos organisationnels."
Cette notion de "pensée Mouvement", la présidente la martèle sans relâche sur toutes les tribunes. Lorsqu'on lui fait remarquer que son homologue de la Banque Nationale, Louis Vachon, emploie pratiquement les mêmes mots lorsqu'il parle de la nécessité d'éliminer les "silos" pour rendre son institution plus performante, elle répond promptement : "La différence de Desjardins, c'est sa caractéristique démocratique. De plus, chacune de nos caisses est une institution financière au sens de la loi, avec un modèle entrepreneurial. Pas une succursale bancaire".
Pourtant, le parcours de Monique Leroux n'a rien de coopératif. Pianiste de concert, elle s'est orientée vers la comptabilité et a tour à tour occupé des postes de direction chez Ernst & Young, à la Banque Royale et chez Quebecor avant d'entrer chez Desjardins et d'en devenir, à 53 ans, la toute première présidente. Mais les structures, elle connaît. "Les caisses se sont donné des fédérations et des filiales afin d'obtenir, pour elles et pour leurs membres, de meilleurs services. Il ne faut pas l'oublier. C'est le sens de notre projet actuel."
Des centaines d'employés demeurent cependant inquiets et se demandent s'il y aura de la place pour eux dans cette grande aventure. Surtout, ils attendent depuis plusieurs mois. Les dernières nominations doivent être confirmées en novembre, soit près d'un an après le début de la remise en question. "Un an, pour une organisation de la taille de Desjardins, ce n'est pas si long, répond Jacques Dignard. J'étais de l'équipe qui a participé au regroupement des fédérations régionales en une seule grande fédération, et nous avons dû y travailler pendant 17 mois ! Desjardins a toujours fait preuve d'une considération exceptionnelle pour les individus. Dans une banque, on choisirait les gens et ce serait fini. Ici, chacun des 500 postes de directeurs principaux et de directeurs à pourvoir a été affiché. Il faut y mettre le temps."
Des tensions actuelles et futures
Le temps, c'est précisément ce qui "chicote" Florent Francoeur, PDG de l'Ordre des conseillers en ressources humaines agréés. "Dans une telle réorganisation, il faut sûrement éviter d'aller trop vite, mais je m'étonne quand même de la durée de l'opération. C'est la recette idéale pour faire baisser le moral, et donc la productivité. Les gens deviennent anxieux, inquiets de leur propre sort."
Qui plus est, Desjardins n'est pas une entreprise comme les autres. "La culture y est particulière. Congédier quelqu'un n'est pas dans les moeurs, dit-il. Et même si ce sont les cadres qui sont sur la sellette, je suis certain que plus bas, beaucoup se demandent s'ils ne seront pas touchés lors d'une prochaine étape. J'espère que la direction écoute les rumeurs et s'efforce d'y répondre."
Les récriminations n'ont d'ailleurs pas été longues à surgir. "Le nom le plus approprié à donner à cet exercice serait "Bordel à risques"", écrivait cet été la présidente du syndicat des employés de Desjardins Sécurité financière, section de Montréal, Michelle Perron-Martin, dans un mot envoyé à ses membres intitulé Délire Desjardins, dans lequel elle dénonçait vertement la réforme en cours. À ses yeux, c'est un autre exemple de dérapage chez Desjardins : "Il est de plus en plus évident que tout ce qui compte, dans le Mouvement, c'est la rentabilité", poursuit-elle. Et même si elle rappelle à ses membres de ne pas s'en faire tout de suite parce qu'ils ne sont pas visés, ce qui se passe ne la réjouit pas : "On oblige les cadres supérieurs à jouer à la chaise musicale... En agissant de la sorte, on indique clairement que l'expertise, la compétence, les connaissances, l'ancienneté, le sentiment d'appartenance et la réussite ne veulent plus rien dire".
C'est exactement le genre de grondement auquel fait allusion Florent Francoeur. "Le plan original vise à rendre l'appareil plus efficace, d'où l'aspect "dégraissage", dit-il. Il importe donc de réitérer à tout le personnel le sens de cette mission. Le leadership sera déterminant pour rallier tout le monde."
S'ajoute à la grogne le fait qu'on soit allé chercher quelques gros noms à l'extérieur du Mouvement. Ainsi, Richard Nadeau, nommé directeur délégué et vice-président du conseil de Valeurs mobilières Desjardins, était jusqu'à tout récemment premier vice-président du Groupe TMX. Christiane Bergevin, elle, était vice-présidente principale chez SNC-Lavalin avant de devenir vice-présidente exécutive des partenariats stratégiques au bureau de la présidence. Auparavant vice-présidente affaires publiques à la Sun Life, Francine Cléroux a été nommée ce printemps vice-présidente Affaires publiques et communications. Dans les circonstances, l'arrivée de ces recrues, même réputées, a fait jaser.
"93 % des 104 vice-présidents viennent de l'intérieur du Mouvement, rétorque Jacques Dignard. Pour le reste, il est normal de faire appel à des compétences de l'extérieur." Ce n'est pas là le seul enjeu de taille. Que des entités autrefois distinctes mettent désormais leurs ressources en commun, selon les secteurs d'affaires, exige aussi de nombreux ajustements. Mais c'est la voie royale, selon lui. "Autrefois, quand il fallait discuter des services aux entreprises, au moins cinq personnes étaient concernées, comme Louis Roquet, président et chef de l'exploitation de Desjardins Capital de risque, ou Jean-Guy Langelier, son homologue à la Caisse centrale. Maintenant, une personne chapeaute ce secteur : Stéphane Achard, qui en est le premier vice-président. Il y a une ligne directrice, une imputabilité."
Une offre globale aux entreprises
Stéphane Achard est en terrain connu. Il était auparavant premier vice-président Marché des entreprises, "mais plusieurs activités demeuraient à l'extérieur du périmètre", dit-il. Ce ne sera plus le cas : le vice-président couvre maintenant tout ce qui s'appelle "entreprises". "Prenez le cas d'un développement éolien auquel participent des intervenants à plusieurs niveaux, poursuit-il : maintenant, tous les gens touchés travailleront ensemble. Nous allons rendre notre expertise disponible pour l'ensemble du réseau en présentant une offre intégrée. Et la porte d'entrée demeure les caisses et les centres financiers aux entreprises (CFE)."
Une sorte de guichet unique, en somme. "C'est un changement de culture important, c'est vrai, mais tout en respectant les entités légales, nous allons travailler horizontalement", poursuit Stéphane Achard. De toute façon, les caisses réclamaient un changement, renchérit son collègue Marc Laplante. "La fusion des fédérations au tournant du siècle avait entraîné une centralisation. Elles retrouvent du pouvoir."
Il souligne que des directeurs de caisse vont siéger aux comités de gestion des secteurs d'affaires, ce qui est nouveau. Soit. Mais sur le terrain, pour ce qui est des activités quotidiennes, les gens peuvent-ils vraiment se frotter les mains ? "Chose certaine, les caisses pourront présenter une offre intégrée beaucoup plus large qu'aujourd'hui. En regroupant dans un seul secteur tout ce qui a trait à la gestion du patrimoine, par exemple, nous allons faciliter de beaucoup le travail des caisses."
Cependant, lorsqu'il est question de changement de culture, toutes sortes d'interrogations peuvent surgir, dont celle-ci, délicate pour le milieu financier : comment ajustera-t-on les bonis, traditionnellement associés au rendement ? Si deux, trois ou quatre personnes d'horizons différents ont participé à l'offre de service, de quelle façon répartira-t-on le mérite ? Le premier vice-président Stratégie, Performance et Développement hésite un instant avant de répondre : "Nous n'en sommes pas encore là. Personnellement, je pense qu'on devrait lier une partie de la rémunération variable aux résultats du groupe, plutôt qu'aux anciens silos".
Changer le lexique
Ce ne sont pas là que des détails. Des secousses de ce genre ne sont pas courantes. Celle qui pilote la mutation sait qu'il lui arrivera d'être montrée du doigt. Mais elle n'en démord pas : le Mouvement était mûr pour une remise en question. "Lorsqu'on met en marche des changements, on entre du même coup dans une zone de risques, dit-elle. Le statu quo est sécurisant, mais ne pas bouger peut être encore plus risqué."
On prononce aussi tout haut des mots qui autrefois gênaient chez Desjardins. Des mots comme performance et productivité, "des notions qui ne sont pas incompatibles avec une coopérative, insiste la présidente. Sauf que chez nous, on les met au service de la mission, pas du rendement. Nous n'avons pas à verser d'options aux dirigeants et de dividendes aux actionnaires." C'est d'ailleurs là un des cinq grands chantiers que Monique Leroux a lancés dans son plan d'évolution du Mouvement : optimiser la performance de la Fédération et des filiales, "afin de maintenir une rentabilité suffisante et rassurante pour assurer la pérennité du Mouvement", lit-on dans le document Coopérer pour créer l'avenir.
Proximité. Simplicité. Cohésion. Agilité. Mais aussi rentabilité. Performance. Productivité. Croissance. Et, par-dessus tout, Mouvement. Ces termes reviendront sans doute lors du congrès des 28 et 29 novembre, un événement d'envergure qui verra 2 000 délégués débattre d'une trentaine de pistes de solutions issues de toutes les discussions et rencontres qui se sont multipliées depuis le début de la réorganisation.
Monique Leroux s'en va-t-en guerre. Le terrain a été bien préparé. Elle a l'appui des caisses et de leurs dirigeants, comme Lise Drolet et ses collègues de Notre-Dame-de-Grâce, qui continuent de fournir à Desjardins son pain et son beurre. Il serait étonnant qu'on désavoue son plaidoyer. C'est à plus long terme qu'on verra si tout ce bouleversement en valait la peine.
