« Je suis certaine que le sport été un catalyseur dans ma carrière », affirme Marie-Huguette Cormier.
Marie-Huguette Cormier a accédé le 30 novembre dernier au palmarès des 100 femmes les plus influentes du Canada, catégorie dirigeantes d'entreprise.
Organisé par le Women's Executive Network de Toronto, ce classement vise à souligner les femmes qui ont su se démarquer au cours de leur carrière et qui servent de modèles aux autres.
La vice-présidente exécutive, Communications, au Mouvement Desjardins a été jugé selon quatre critères : rôle dans la gestion, performance dans l'entreprise, service communautaire et vision et leadership.
Avant de grimper les échelons en tant que gestionnaire, cette athlète de haut niveau s'est démarquée en escrime dans les années 1980. L'ancienne escrimeuse du club l'Esquadra de l'Université Laval a été plusieurs fois finaliste d'épreuves internationales disputées au Canada, aux États-Unis et en Europe. Elle a participé à deux Jeux Olympiques, à plusieurs championnats du monde seniors, ainsi qu'aux Jeux mondiaux de Zagreb en 1987.
Urgence Leadership : Vous figurez désormais au Top 100 femmes les plus influentes au Canada, catégorie dirigeantes d'entreprise. Comment percevez-vous cet honneur ?
Marie-Huguette Cormier : Être reconnue pour mon leadership à titre de femme exécutive, tout en ayant mené une carrière sportive, est très important pour moi. J'ai toujours cru que ce n'est pas parce qu'on est une athlète de haut niveau qu'il faut négliger les études. J'ai toujours été convaincue qu'il y a une carrière après le sport. Ce rêve de jumeler les deux a toujours été présent. C'était important pour moi d'étudier et j'ai fait ma maîtrise en même temps que je m'entraînais. C'était vraiment du temps plein des deux côtés ! Je travaillais fort quand j'étais jeune, j'avais l'objectif de faire carrière en gestion, mais je ne savais pas où ça allait me mener.
UL : Pensez-vous être une source d'inspiration pour les femmes en affaire ?
MHC : En 75 ans d'histoire de la Fédération des Caisses, j'ai été la première femme provenant de l'interne à faire partie du comité de direction. Et c'était en 2002 ! Quand vous pensez qu'on a un réseau de 40 000 employés, parmi lequel 80-85 % de la main d'œuvre sont des femmes, on a encore un peu de chemin à faire ! Mais l'arrivée de madame Monique F. Leroux, pdg du Mouvement Desjardins, nous encourage beaucoup.
UL : En tant que modèle d'influence, que voulez-vous que les gens retiennent de votre parcours ?
MHC : Je pense beaucoup aux athlètes de haut niveau. Le message que je souhaite lancer, c'est que même après s'être dédié à une carrière sportive, il est possible d'avoir une autre belle carrière.
UL : En effet, ce prix récompense votre deuxième carrière ?
MHC : Vraiment. J'ai commencé l'escrime après les olympiques de 1976. J'ai vécu le summum de ma carrière sportive entre 23 et 26 ans, au moment où les études universitaires sont très exigeantes. Souvent des gens me demandaient quel était le lien entre étudier en gestion et faire du sport. Je leur disais que le sport est la meilleure école qu'il n'y a pas pour faire de la gestion. On doit travailler en équipe, avoir de la discipline, de la rigueur et livrer des résultats. Et quand on atteint des postes stratégiques qui demandent d'être capable de prendre la pression et de livrer des résultats, ce bagage t'a préparée en ce sens.
UL : Qu'est-ce que le sport vous a appris que vous avez appliqué dans votre parcours de gestionnaire ?
MHC : Je suis certaine que le sport a été un catalyseur dans ma carrière. Si j'ai pu gravir les échelons rapidement, c'est parce que j'avais un vécu, un bagage d'expériences en parallèle. Quand on a des compétitions qui vont très mal et qu'il faut rebondir à la prochaine, on fait du kilométrage peut-être un peu plus rapidement que les autres. Alors quand tu arrives sur le marché du travail, tu es capable de relever des défis peut-être un peu plus rapidement.
UL : Comment décririez-vous votre style de leadership ?
MHC : Je suis davantage consensuelle qu'autoritaire. Mais surtout, je suis quelqu'un qui ne va pas arriver et transformer du tout au tout dès le départ. Je fais les choses graduellement. Pour instaurer son leadership, il faut respecter ce que les gens ont vécu jusqu'à maintenant, et tranquillement, les amener ailleurs. Je le fais avec une certaine ténacité. À chaque fois que je rentre quelque part, notamment au Service d'accès, les gens disaient : « c'est drôle, on n'a pas senti de cassure, mais finalement tu as réussi à nous faire évoluer sur plusieurs plans. » J'ai toujours mon objectif en tête, mais je me donne un horizon temporel un peu plus long pour respecter les gens. Je suis quelqu'un qui livre des résultats, mais qui est à la fois humain. Ce sont des humains qui livrent les résultats, donc il ne faut jamais perdre cette balance entre les deux.
UL : Quelle est votre vision du leadership ?
MHC : Je ne comprends pas que des gens pensent diriger en oubliant la base, soit le fait que ce sont des humains qui livrent des résultats. On peut demander de fournir un très grand effort, le reconnaître, respecter le temps qu'il faut pour récupérer et après, on repart. Mais il y a des gens qui sont continuellement en train de mettre de la pression. Comme gestionnaire, il faut emmagasiner la pression et la transformer en énergie pour les gens.
UL : Dans un poste antérieur, vous avez instauré une évaluation inversée, par laquelle vous étiez évaluée sur vos valeurs et comportements par les cadres, qui eux se faisaient évaluer à leur tour par les employés. Pourquoi une telle initiative ?
MHC : Pour avoir une culture forte dans une entreprise, il faut toujours se demander quelles sont nos valeurs. Il faut aussi mesurer si ces valeurs se traduisent réellement sur le terrain. Alors pour chacune des valeurs, on a identifié des comportements-clés. Si on dit par exemple que l'esprit d'équipe est une de nos cinq valeurs, en décrivant le comportement attendu, les gens savent ce qu'on entend par esprit d'équipe. Il faut toujours clarifier les choses.
UL : Avez-vous appris sur vous, en tant que leader, grâce à ces évaluations ?
MHC : Effectivement, par exemple sur la question de la transparence. Parfois tu as l'impression que tout est clair à travers l'organisation. Mais grâce à ces évaluations, tu réalises que tel élément n'est peut-être pas si évident. Et cela amène aussi beaucoup d'humilité et de modestie. Dans la carrière de gestionnaire, il n'y a pas place à se sentir au-dessus de tout le monde. Je pense en particulier aux jeunes, pour qui l'authenticité, la transparence et avoir l'heure juste, est très important.
UL : Vous êtes actuellement présidente du conseil d'administration du Conseil du sport de haut niveau de Québec, membre du conseil pour l'avancement de la Faculté d'administration de l'Université Laval et vice-présidente au bureau de la direction de la Fédération des chambres de commerce du Québec. Qu'est-ce qui vous pousse à vous investir socialement ?
MHC : On peut avoir un rôle stratégique dans une organisation, mais ce n'est pas un rôle complet si on ne s'implique pas socialement. Depuis 30 ans, j'ai toujours associé le travail avec un certain nombre d'implications sociales qui tournaient beaucoup autour du sport et de l'éducation. Le rôle d'un leader, c'est auprès de ses ressources au sein de son entreprise, mais aussi au sein de la communauté. J'ai de la difficulté à dissocier les deux. D'autant plus que dans les organisations bénévoles où on s'implique, on apprend beaucoup de choses qu'on peut utiliser en entreprise. C'est une opportunité de connaître d'autres milieux.
UL : Quel a été le moment le plus déterminant de votre carrière jusqu'à présent?
MHC : Je travaillais à la Fédération des caisses Desjardins de Québec depuis trois ou quatre ans. Je donnais des cours aux gestionnaires de caisse sur comment développer une approche client au sein des caisses. Je leur disais toujours de s'asseoir dans la chaise du client. À un moment donné, je me suis dit que cela ne faisait pas de sens que je donne des cours à ce sujet, alors que je n'avais jamais travaillé dans une caisse. En 1994, mon MBA en poche et travaillant depuis déjà un certain temps, j'ai décidé de quitter la Fédération et d'aller un an en caisse occuper un poste de gestion, secteur courant, pour voir comment ça marche. Quand suis revenue après cette expérience, les gens de la Fédération ne me voyaient plus de la même façon. Oui, j'étais la fille qui avait étudié, mais j'étais la fille qui était allée voir sur le terrain. Cela démontrait que le client est important pour moi et le respect que j'éprouve pour les caisses. Et partout où je suis allée, cette expérience a toujours été un passeport parce que je comprends comment pense une caisse.
UL : Que serait le conseil que vous pourriez donner aux leaders de la relève ?
MHC : Je dirais être près du client et près de ses employés. Les jeunes arrivent parfois et disent « dans trois ans je veux votre travail madame Cormier ». C'est vrai que le cheminement peut être rapide dans certains cas, mais quand on progresse trop vite et qu'on n'a pas eu le temps de bien créer ses assises, il y a des points de base manquants. Si madame Leroux est devenue présidente du Mouvement, c'est beaucoup en raison de son grand respect pour les caisses ; elle va les voir et elle est à leur écoute. Quelqu'un qui veut occuper des postes importants ou devenir leader d'une grande organisation, doit savoir que le respect de ses employés et le respect de la clientèle sont très importants.
