En premier lieu, la clarté des valeurs. Il incombe aux dirigeants et au conseil de formuler et de communiquer clairement quelles sont les valeurs de l'entreprise, en particulier de préciser celles qui font partie du «non-négociable» - au minimum, le respect des lois et des contrats en fait partie. Il doit être clair - et il doit être vrai - qu'il y a tolérance zéro pour tout manquement à une valeur non négociable. On doit être prêt à congédier quiconque enfreint ces valeurs de base, fut-il le plus performant et le plus prometteur des vice-présidents qui soit. Cette clarté s'obtient non seulement par des politiques et des directives sans ambiguïté, mais le comportement des décideurs - dirigeants et administrateurs - doit en être l'incarnation. On communique avec ses gestes bien davantage qu'avec ses paroles.
En deuxième lieu, les contrôles. Si la plupart des entreprises contrôlent adéquatement l'intégrité de leurs produits et de leurs ressources matérielles et financières, elles sont souvent moins rigoureuses en matière de respect des valeurs qu'elles affichent. Des mécanismes formels existent-ils pour déceler les manquements aux valeurs de façon proactive, ou attend-on que les crises éclatent ? Accorde-t-on toute l'importance requise par de «petites» déviances dans le comportement de cadres et d'employés ? En effet de petites déviances sont souvent le canari dans la mine, et signifient que des employés ou des groupes sont atteints de laxisme en matière de respect des valeurs.
Et en troisième lieu, la culture. Voilà un facteur moins précis, mais il est important. Les dirigeants peuvent et doivent se donner des leviers d'intervention. Certes, la communication interne est essentielle. Mais les valeurs doivent se refléter dans les régimes de rémunération et de bonification ; dans chaque embauche, particulièrement relativement aux cadres ; dans chaque promotion.
Clarté des valeurs, contrôles, culture : tels sont les trois «C», déterminants du comportement de l'entreprise. Et là réside une responsabilité à laquelle aucun haut dirigeant ni aucun administrateur ne peuvent se dérober.
Biographie
Robert Dutton est le tout premier entraîneur en résidence de l’École d’entrepreneurship de Beauce (EEB). Pendant 20 ans, il a assuré la direction de Rona à titre de président et chef de la direction. Sous sa gouverne, l’entreprise a connu une croissance soutenue et est devenue le plus important distributeur et détaillant canadien de produits de quincaillerie, de rénovation et de jardinage. Après un passage aussi marquant que remarquable comme entrepreneur- entraîneur, Robert Dutton a décidé d’accompagner les entrepreneurs- athlètes de façon plus assidue, au sein de l’EEB.
