Eric Ries, cofondateur du mouvement Lean Startup était conférencier au World Business Forum 2016, à NYC
«L’entrepreneuriat c’est du management!»
Eric Ries, cofondateur du mouvement Lean Startup
Avertissement: ce blogue pourrait décevoir une partie de la communauté startup québécoise. Je parle de tous ceux et celles qui ont pour bible le best-seller «Lean Startup» d’Eric Ries. J’ai passé une quinzaine de minutes en tête-à-tête avec cet ex-développeur américain, lors du World Business Forum 2016. Il a deux ou trois choses à dire à sa communauté.
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1- L’échec est un mal nécessaire, pas une nécessité
«Je n’endosse pas du tout l’approche qui glorifie l’échec. Et je prône encore moins l’incitation à «échouer rapidement» (fail fast). Ça, c’est l’interprétation de mes lecteurs.» Il poursuit, «Je dis simplement qu’une certaine quantité d’échecs est inévitable. Mais, comme pour bien des concepts du livre, les lecteurs se sont appropriés ce qu’ils voulaient et ils l’ont interprété comme ça les servait.»
2- Les entrepreneurs devraient se comporter comme des scientifiques plutôt que des astrologues
«Je n’ai rien contre les prévisions de ventes, ni contre les prévisions financières. Le problème tient à ce que vous en faites. Y croyez-vous vraiment ou constituent-elles un élément parmi d’autres pour planifier la suite des choses? J’ai souvent l’impression que les entrepreneurs agissent comme des astrologues. Leurs prévisions reposent sur des données peu fiables qui ouvrent la porte à l’interprétation. Une approche plus rigoureuse serait de mise.»
3- L’entrepreneurship ce n’est pas deux gars dans un garage
«Tout le monde a retenu, et adopté, les concepts faciles de mon livre. L’expérimentation et l’itération, surtout. Des concepts moins sexy, mais aussi importants, sont passés sous le radar. Si j’avais su, j’aurais insisté davantage. Après tout, le but de l’entrepreneuriat n’est pas de permettre à deux gars dans un garage de vivre leur rêve. L’entrepreneuriat transcende le développement d’un produit. Il vise la création d’une organisation pérenne avec tout ce que cela suppose de structures, de processus et de systèmes.»
4- Ce n’est pas parce que c’est difficile à mesurer que ça ne se mesure pas
«On s’entend, les mesures financières traditionnelles ne sont pas nécessairement adéquates pour définir, mesurer et communiquer les progrès liés à l’innovation, dit Eric Ries. Mais cela ne signifie pas que ces progrès ne se comptabilisent pas. Mon livre parle très clairement du concept de comptabilité de l’innovation (innovation accounting). Mais ce n’est définitivement pas la section la plus populaire, ni celle qui retient l’attention des lecteurs. Et c’est dommage.»
Les mesures affichées dans les états financiers rendent les entreprises imputables. Les mesures générées par la comptabilité de l’innovation rendent les entrepreneurs imputables des ressources qu’ils utilisent et des résultats qu’ils obtiennent lorsqu’ils développent de nouveaux produits et services. Il est question d’acquisition (les gens viennent-ils?), de conversion (les gens achètent-ils), de rétention (les clients restent-ils?). Quelle mesure importe le plus? Ça dépend. Certaines entreprises ne pourront jamais faire grimper leur taux de rétention parce qu’un client consomme rarement leur produit deux fois. C’est le cas des services de location de maisons, par exemple. Dans ce cas, la mesure plus juste serait le taux de références. Combien de produits vendez-vous grâce aux recommandations d’un autre client?
5- Pourquoi fabriquer un produit, fabriquez une brochure!
«Pour tester un nouveau produit, vous n’avez pas nécessairement besoin de le fabriquer, avance Eric Ries. Dans certains cas, il peut très bien prendre sa décision en regardant une brochure. Si celle-ci est bien conçue, le client peut se prononcer sur les avantages qu’il trouve, ou pas, au nouveau produit.» Il ajoute, «J’ai déjà vu des clients s’esclaffer en regardant une brochure. Imaginez le gaspillage de ressources si l’entreprise avait fabriqué tout un lot du produit!»
