Propulser la performance des équipes de ventes demeure une préoccupation constante pour bien des organisations. Dans une réalité toujours en mouvance, l'importance de s’appuyer sur des programmes agiles ne fait aucun doute.
Selon un récent sondage éclair effectué auprès de 56 clients de Normandin Beaudry, plus de la moitié des organisations consultées procèdent à une révision du programme de rémunération variable de la force de ventes sur une base annuelle ou lors de la revue des objectifs d’affaires. L'ajustement fréquent de ce type de programme est considéré comme une bonne pratique, dans la mesure où les enjeux d’affaires évoluent de plus en plus vite et où l’alignement des pratiques de gestion et des stratégies d’affaires est essentiel.
Des changements aussi fréquents commandent une certaine forme d’agilité. Normandin Beaudry propose un cadre de réflexion qui mise sur trois piliers : rôles, résultats, rémunération, soit l'approche des 3R.
Avant d'ériger ces piliers, des fondements doivent être considérés : le positionnement face au marché visé et l'équilibre souhaité entre la performance individuelle, d'équipe et organisationnelle.
Des rôles clairs
La base d’une structure efficace et stable en rémunération passe nécessairement par une définition claire des rôles. Les rôles dans l’équipe des ventes, bien sûr, mais également le rôle de la force de ventes dans la chaîne de création de la valeur. Ces rôles devraient être taillés sur mesure en fonction de l’organisation du travail, du type de produit ou service, du cycle de vente, de la stratégie marketing et de la clientèle cible. Le tout de façon à répondre à la stratégie d’affaires. Conséquemment, à moins d’un changement majeur dans l’organisation, la définition des rôles ne devrait pas changer trop fréquemment, ce qui apportera une partie de la stabilité requise.
Adapter plutôt que réinventer
Les refontes à répétition sont à éviter parce qu'elles risquent de créer un climat d’incertitude susceptible de générer frustration, démotivation, voire départ des acteurs clés de la force de ventes. L’objectif est donc d’adapter les programmes sans en changer les fondements. Il faudra alors cibler les éléments qui risquent le moins de changer au fil du temps. Par exemple, l’alignement entre le rôle d’un chargé de comptes et le « pay-mix » souhaitable, toujours par rapport aux principes directeurs définis au départ.
Par ailleurs, le fait d’expérimenter de petits changements fréquents sur le plan des résultats attendus ou des éléments du programme peut être gagnant (par exemple, une révision des courbes de paiements, de la pondération des indicateurs de performance, des objectifs ou encore l’ajout de programmes complémentaires comme les concours). Cette pratique permettra aux employés de percevoir la cohérence d’une année à l’autre, tout en créant l’habitude et l'ouverture au changement.
Une fois les principes directeurs de rémunération établis, le rôle des acteurs de la force de ventes bien défini et le programme de rémunération déployé, vous devriez être en mesure d’effectuer une vigie trimestrielle, de mesurer l’efficacité et de proposer les ajustements requis. Finalement, une communication efficace et ciblée saura renforcer le lien entre le programme de rémunération et les objectifs de l’organisation, et ainsi orienter les efforts de tous vers la réussite.
Texte par :
Nathalie Leblanc, MBA, CCP, CRHA, Conseillère principale, rémunération
Francis Cliche, M. Sc., CRHA, Conseiller, rémunération
Jérôme Côté, M. Sc., CRHA, Associé, rémunération
