Les organisations ont un rôle à jouer dans le développement de leurs ressources. «La formation et les plans de développement individuels sont devenus des outils de rétention de la génération Y, qui ne demande qu'à se développer», dit Nathalie Doré, conseillère en stratégies d'apprentissage chez IC Formation.

C'est pourquoi les gestionnaires ne doivent pas hésiter à se rapprocher de leur supérieur immédiat pour tirer parti des dispositifs mis en place dans l'entreprise. «Certaines organisations élaborent des plans de succession de la relève ou des plans de développement individuels par l'entremise de leurs programmes de gestion de la performance», précise Joseph Anstett, coach et vice-président, consultation, du Groupe KWA Partners.

Pour participer au développement de leurs employés, certaines entreprises ont choisi d'instaurer des programmes de coaching individuels ou collectifs. «Les coachs interviennent en soutien aux organisations, afin de permettre aux gestionnaires de réfléchir et de voir quelles sont leurs options, tant du côté personnel que du côté professionnel», souligne le coach Joseph Anstett.

Du coaching de groupe a été proposé depuis début 2013 à plus d'une soixantaine de gestionnaires de Desjardins, à raison d'une quinzaine d'heures sur trois mois. «Il s'adresse aux cadres qui ne travaillent pas forcément ensemble, mais qui sont réunis au sein du même programme de leadership. Ils réalisent ainsi qu'ils ne sont pas seuls et qu'ils ont les mêmes objectifs et les mêmes défis», dit Christiane Faucher, directrice principale de l'offre de formation des dirigeants et gestionnaires chez Desjardins.

Le mentor, une oreille attentive

L'autre possibilité ? Faire appel à un mentor. Qu'ils soient internes ou externes à l'organisation, ces leaders d'expérience sont prêts à prodiguer des conseils aux gestionnaires au potentiel élevé afin de les amener à un niveau supérieur. «Il est bon de parler avec des gens qui ont déjà vécu ce que vit le gestionnaire, afin de le guider et de le conseiller pour les prochaines étapes», affirme Carmen Sicilia, directrice du Département de développement de carrière et perfectionnement professionnel au Centre d'éducation permanente de l'Université McGill. À la Société des alcools du Québec (SAQ), un programme de mentorat a été mis sur pied de façon informelle pour les employés qui souhaitent en suivre un. «Nous avons déposé des outils sur notre intranet afin que les gens sachent en quoi consiste le mentorat et nous avons donné une formation aux personnes qui souhaitaient devenir des mentors au sein de notre organisation. Les gens ne sont pas forcés par la suite de se faire connaître auprès de nous, mais nous avons environ 5 à 10 personnes qui se sont signalées comme étant des mentors», détaille France Couture, conseillère en développement organisationnel à la SAQ.

Le codéveloppement, pour l'émulation

S'il vous est difficile de reconnaître un mentor au sein de votre entreprise, sachez qu'il est possible d'utiliser les réseaux sociaux ou de faire appel à Mentorat Québec. «Les réseaux sociaux ne servent pas qu'à prendre des références ! Il est possible de rechercher des profils qui ressemblent à votre cheminement de carrière idéal pour solliciter des conseils», rappelle Rachida Azdouz.

Desjardins est même allée plus loin en créant des groupes de codéveloppement qui seront rattachés, à partir de la rentrée, aux parcours de formation collectifs développés par son université d'entreprise. «Les gestionnaires se réunissent une fois par mois, en personne ou sur notre intranet, afin de parler de leurs histoires à succès et de partager un savoir collectif qui se transmet de gestionnaire en gestionnaire», indique Mme Faucher, de Desjardins. Une autre manière de rompre l'isolement et de s'entraider pour atteindre ses objectifs.

«Aujourd'hui, on est tellement axés sur la technologie qu'on en oublie l'humain. Les parcours de formation sont là pour permettre aux gestionnaires de développer les soft skills qu'il leur manque, comme la gestion du temps et des priorités, l'intelligence émotionnelle, le leadership, la négociation ou le coaching d'équipe.» - Evelyn de Blois, formatrice en capital humain, Technologia

POUR SAVOIR OÙ ALLER

DÉGAGER SA VISION

«Il est important de se poser les questions suivantes : Suis-je fait pour être gestionnaire ? Suis-je prêt à prendre des décisions impopulaires, à diriger des collègues ?» dit Rachida Azdouz, directrice du Centre d'études et de formation en enseignement supérieur de l'Université de Montréal. Les gestionnaires doivent apprendre à dégager une vision claire de leurs objectifs. «C'est là que les outils d'évaluation psychométriques prennent tout leur sens. Il s'agit d'un travail qui peut être réalisé par les RH ou par des firmes externes et qui vous donnera des pistes à explorer, en fonction de votre profil», explique Joseph Anstett, CRHA et vice-président, consultation, du Groupe KWA Partners.

COMPRENDRE SES VALEURS

Un plan de carrière ne vous oblige pas toujours à quitter votre entreprise. «Regardez s'il existe un moyen de vous diriger vers d'autres divisions de votre société, en passant de la maison mère à une filiale par exemple», suggère M. Anstett. C'est d'ailleurs à ce stade que vous vous heurterez à la question des valeurs : «Partagez-vous les valeurs de l'entreprise ? Sinon, vous sentiriez-vous quand même capable de poursuivre ?» questionne Nathalie Doré, conseillère en stratégies d'apprentissage chez IC Formation. Afin d'éviter les mariages ratés, il est important de vous assurer que la culture d'entreprise est conforme à vos valeurs.

Enfin, veille à vous informer à propos des secteurs et des positions qui seront stratégiques au cours des prochaines années vous évitera de vous diriger vers des terrains en perte de vitesse.

COMBLER SES LACUNES

Pour établir un plan d'action efficace, il vous faudra recenser vos lacunes... ainsi que les compétences qui s'avèrent transférables. «Nous avons tous acquis, à un moment ou à un autre de notre carrière, des compétences en communication, en gestion d'équipe ou en gestion de projet, qui pourront nous servir dans d'autres fonctions. Il faut aussi se demander ce que ça prend pour développer les compétences que l'on a définies comme manquantes : A-t-on besoin d'apprendre une langue, de suivre une formation sur la gestion des équipes ?» note Rachida Azdouz.

Enfin, veillez à développer en amont des indicateurs concrets et personnalisés qui vous indiqueront quand vous aurez atteint vos objectifs. «Vous pouvez créer un tableau avec, d'un côté, les compétences à développer et, de l'autre, le délai que vous vous accordez ainsi que l'indicateur qui vous permettra de dire que vous avez bel et bien atteint cet objectif. Il faut que ce soit des éléments concrets, comme l'obtention d'un diplôme, ou la rédaction d'un contrat dans une langue étrangère...» cite en exemple Carolina Castro, coach chez Vezina Nadeau Labre Solutions.

La possibilité de concilier sa vie de famille et sa vie professionnelle peut aussi s'avérer déterminante pour l'élaboration d'un plan d'action. «Les gens qui souhaitent changer de carrière ne pensent pas toujours à ce que cela implique pour leur entourage. Parfois, ils ne veulent pas être mutés : c'est un facteur auquel il faut penser pour réajuster ses objectifs», dit Joseph Anstett, du Groupe KWA Partners.