On le voit bien, la première forme – l’affectif – est la meilleure des formes d’engagement, car les liens entre l’employé et l’employeur sont alors sains et durables. Quant aux autres, ils posent inévitablement des problèmes, à plus ou moins long terme : par exemple, le jour où un concurrent va proposer à votre jeune prodige des meilleures conditions de travail (salaire, avantages sociaux, etc.), celui-ci ne va pas hésiter longtemps à vous quitter.

L’objectif premier de tout employeur qui tient à conserver ses meilleurs éléments – ou à les attirer à lui – va par conséquent consister à tout miser sur l’engagement affectif. Et à transformer les autres types d’engagement en vigueur dans ses rangs en engagement affectif, dans la mesure du possible. Selon M. Vandenberghe, plusieurs leviers sont à sa disposition : offrir du soutien en période de difficulté, développer les compétences des employés, leur faire davantage confiance, reconnaître leur mérite comme il se doit, etc. De ceux-ci, j’en retiens deux qui m’ont paru particulièrement intéressants :

> Prendre des décisions justes. «Un jour, le patron d’une entreprise de camionnage a offert une prime spéciale à l’un des chauffeurs parce que pendant l’année écoulée il ne s’était pris aucun ticket et avait entretenu son véhicule avec un soin extrême. Le lendemain, tous les autres chauffeurs ont protesté, et leur motivation en a pris un méchant coup», a illustré le professeur.

Que s’est-il passé? L’employeur voulait bien faire, en récompensant un employé modèle. Il croyait que cela allait inciter les autres à faire comme lui. «L’erreur, c’est qu’il n’avait pas compris que le processus d’une décision compte plus que le résultat», a dit M. Vandenberghe. Ainsi, il n’a pas fait preuve de transparence et de clarté en attribuant cette prime, n’ayant pas vraiment expliqué à qui que ce soit le pourquoi de sa décision. Il n’a pas non plus rendu les choses prévisibles : c’était une prime surprise, à laquelle personne ne s’attendait, pas même son bénéficiaire.