Ainsi, la chercheuse s’est plongée dans tout ce qui a déjà été écrit sur le sujet, des années 1960 à aujourd’hui, et en a tiré plusieurs enseignements, qu’on peut résumer de la sorte :

– Quand elles sont confrontées à un grand défi, les organisations ont en général le réflexe de mettre en place plusieurs groupes spécialisés à même de résoudre différentes parties du problème. Pourquoi ça? Parce que c’est le plus logique : mieux vaut subdiviser un gros problème en plusieurs petits problèmes, et confier chacun d’eux à des experts plutôt qu’à des généralistes.

– Le hic? Il faut dès lors organiser une coordination entre les différents groupes qui planchent sur le gros problème rencontré, sans quoi chacun va travailler de son côté, à l’aveugle. Et l’efficacité ne sera pas au rendez-vous. À cela s’ajoute une difficulté supplémentaire : les managers se retrouvent avec un surplus de travail, à savoir cette fameuse coordination, laquelle peut être très complexe à gérer. Et ce surplus de travail risque de miner leur efficacité globale.

– Du coup, les organisations ont souvent tendance à subdiviser davantage les tâches, par exemple en créant un groupe supplémentaire prenant en mains la coordination du travail de tous les groupes existants. C’est-à-dire que plus on divise le travail, plus on a tendance à le diviser encore et encore si l’on trouve la mission à remplir vraiment complexe. Autrement dit, plus on trouve un problème complexe, plus on complexifie la structure de son organisation!

Tout cela ne vous évoque-t-il rien de déjà vécu? J’en mettrais ma main au feu…

On le voit bien, à force de vouloir agir de manière logique, on en arrive à des solutions illogiques. Du moins, c’est ce qui me semble a priori. Et c’est aussi ce qui semblait à Mme Zhou, qui a voulu en avoir le cœur net. La chercheuse a donc décidé de voir si ça se vérifiait sur le terrain. Elle s’est plongée dans différentes banques de données sur les entreprises américaines, comme celles du Bureau of Economic Analysis (BEA), de LexisNexis et de Compustat, pour se concentrer sur 1 029 compagnies manufacturières d’équipement industriel. Son idée? Analyser comment elles ont réagi concrètement face à des situations complexes – ces entreprises ont des chaînes de production appelées à être modifiées en fonction des circonstances –, et si les solutions trouvées ont été payantes, ou pas.