Autre témoignage fort intéressant, celui de Philippe Simonato, le directeur de l’usine de GE Aviation à Bromont. Comme Pratt & Whitney, les activités se sont ralenties en 2008, en raison de la récession, mais aussi de la volatilité du huard (100% de la production de l’usine est exportée à l’étranger). «Les employés craignaient le pire et se demandaient, chacun de leur côté, si nous allions passer à travers la tempête», s’est-il souvenu.
Du coup, la direction de l’usine a joué la carte de la transparence. «Tous les 15 jours, on organisait des réunions avec les 550 employés pour faire le point avec eux. Nous avons aussi organisé des réunions régulières par petits groupes, des réunions très courtes, de 7 à 8 minutes. Ça a permis de rassurer les troupes», a-t-il raconté.
De surcroît, l’usine a misé sur ses forces en place, et offert une multitude de programmes de formation aux employés, histoire de les rendre le plus flexible possible dans leur travail. «C’est le meilleur moyen pour réagir vite et bien à une situation nouvelle. Et nous y sommes parvenus», a-t-il expliqué.
Enfin, Martin Gauthier, associé principal de l’agence Sid Lee, a montré à quel point l’avenir appartenait, finalement, aux mutants. Chez lui, ce ne sont pas les employés qui ont connu une transformation, ce ne sont pas non plus les activités qui ont changé. Non, ce qui a muté, c’est le marché. Oui, Sid Lee a carrément effectué une mutation de son marché, pour faire en sorte que ce soit lui qui s’adapte à la «drôle de bibitte» qu’est Sid Lee! Incroyable inversion…
«Les agences de pub, trop souvent, se contentent de répondre aux besoins des clients, et parfois même se plient à leurs exigences même si elles savent que cela ne donnera pas les résultats escomptés. Pas de ça chez Sid Lee. Nous, nous nous chicanons sans hésiter avec nos clients pour leur faire comprendre que les besoins réels de leur clientèle ne sont pas forcément ceux qu’ils imaginent. Nous leur faisons découvrir ces besoins, et les incitons à changer de stratégie», a-t-il dit.
Un exemple éclairant : la Société des alcools du Québec (SAQ). Sid Lee a découvert que l’un des problèmes, était la difficulté des clients à parler le langage des conseillers : qui sait, au juste, ce que c’est qu’un vin «ample», «anguleux» ou «agressif»? D’où l’idée de mettre des pastilles de couleurs sur les rayons pour donner des indications de base sur les bouteilles présentées en boutique. «Au départ, personne ne voulait de ça. Personne. La SAQ. Les producteurs en Italie et en France. Les conseillers. Les syndicats. Et j’en passe. Mais nous avons tenu bon, et tous ont fini par nous donner raison», a-t-il dit.
L’agence montréalaise est allée encore plus loin avec la SAQ. Elle a pris en mains le design des boutiques, dans le but de changer les habitudes des consommateurs, de les inciter à faire preuve de davantage de curiosité, au lieu de toujours aller chercher la même bouteille, au fond, à gauche. C’est bien simple, Sid Lee a métamorphosé la SAQ, alors que celle-ci n’en demandait pas tant au tout début de leur relation d’affaires.
«Nous avons un motto que nous disons à chaque nouveau client : «Innover, ou crever». Si cela ne leur plaît pas, libre à eux d’aller voir ailleurs», a-t-il souligné.
«Sid Lee a un mode de fonctionnement spécial, il faut bien le reconnaître. Elle change tout le temps, pour se fondre avec les consommateurs ciblés par son client. Elle mute, et avec elle, son client et le marché de celui-ci», a résumé M. Lapierre, des HEC Montréal.
Impressionnant, n’est-ce pas? Qu’en pensez-vous? Et comment voyez-vous votre propre futur, à travers ces différents prismes?
Le poète français Paul Éluard a dit : «On transforme sa main en la mettant dans une autre»…
