Doug Purdy, vice-président, qualité, de Pratt & Whitney Canada, a lui aussi connu un sérieux revers en 2008 : les ventes ont brutalement chuté de quelque 30%. Pourquoi? La récession économique, des produits qui n’étaient plus à la fine pointe de l’innovation, de nouvelles exigences de la part des clients (par exemple, des moteurs d’avion moins énergivores), etc.
Que faire? En tirer profit! La direction de Pratt & Whitney s’est retroussée les manches, en ayant en tête une idée fixe : se réinventer. «Nous savions que la crise était l’occasion de nous renforcer, et non pas d’adopter une attitude attentiste», a-t-il dit.
Deux voies ont été adoptées pour cette réinvention de soi. La première consistait à investir massivement dans la R&D, afin de mettre au point de nouveaux produits encore plus performants que ceux existants sur le marché. La seconde, à améliorer sa productivité : «Nous avons effectué plusieurs opérations de benchmarking, en particulier dans les industries pharmaceutique et automobile. Le but était de trouver des astuces applicables à notre modèle d’affaires, et cela a donné d’excellents résultats», a-t-il indiqué.
«Le cas de Pratt & Whitney met en lumière le fait qu’une crise permet de mieux se connaître. Ses forces comme ses faiblesses. Et de la nécessité de réagir à la situation à laquelle on est confronté. D’ailleurs, le mot «crise» vient du grec krisis, qui signifie «décision»…», a ajouté Laurent Lapierre, professeur, des HEC Montréal.
De son côté, Manon Pépin, vice-présidente, affaires publiques et marketing, d’Héma-Québec, a décrit comment son organisme s’est remis du scandale du sang contaminé des années 1980. À l’époque, quelque 1 200 Canadiens avaient contracté le virus du sida à la suite d’une transfusion sanguine, et c’était au Québec que le taux de contamination avait été le plus élevé. Plus personne ne voulait donner son sang, de peur que l’aiguille de la seringue ne soit contaminée. La confiance de la population était au plus bas.
Pourtant, aujourd’hui, Héma-Québec fait rêver d’envie des organismes homologues de l’étranger : avec sa moyenne de 1 000 dons par jour, il n’y a plus aucune journée de pénurie dans l’année, il y a même – chose rarissime – sept jours d’avance sur les besoins. Et Héma-Québec jouit d’une image de marque remarquable.
Comment expliquer une telle transformation? Par une stratégie on ne peut plus subtile. «Nous nous sommes dits qu’il fallait claquer notre fonctionnement sur des modèles d’affaires performants et redorer notre blason, et cela s’est fait grâce à la mise au point d’un concept révolutionnaire pour notre secteur : miser sur la collectivité», a-t-elle dit.
Miser sur la collectivité? Cela correspond à laisser les gens s’approprier les opérations d’Héma-Québec. Ainsi, les collectes de sang sont organisées à des endroits précis, par exemple dans les locaux Quebecor ou de Transcontinental, et l’événement est publicisé comme «la collecte de Quebecor» ou «la collecte de Transcontinental», et non pas comme «la collecte d’Héma-Québec». «Les employés qui nous aident à organiser l’opération sont des motivateurs incroyables, et veulent d’eux-mêmes obtenir des résultats encore meilleurs l’année suivante», a-t-elle raconté.
Ce n’est pas tout. Il a également fallu remotiver les troupes d’Héma-Québec, qui avaient naturellement accusé le coup après le scandale. «Nous les avons choyé, en modernisant les installations et en offrant un meilleur cadre de travail. Et nous leur avons rappelé combien notre cause était noble», a-t-elle expliqué.
