Comment booster, l'air de rien, votre leadership?

Publié le 30/03/2017 à 06:06

Comment booster, l'air de rien, votre leadership?

Publié le 30/03/2017 à 06:06

Une astuce qui, de surcroît, ne nécessite aucun effort particulier... Photo: DR

C'est en fouinant dans mes piles de documents que j'ai mis la main, hier, sur les notes que j'avais prises lors de la conférence qu'avait tenu à Montréal en 2015 Jonathan Gosling, professeur de leadership à l'Université d'Exeter (Grande-Bretagne). Je m'apprêtais à les jeter à la poubelle lorsqu'un terme a accroché mon attention : «L'esthétique du pouvoir».

De quoi s'agissait-il, au juste? C'est ce que je me suis demandé, et c'est ce qui m'a permis de redécouvrir des propos passionnants, que j'avais malheureusement oubliés avec le temps. Une belle redécouverte, donc, que je vais m'empresser de partager à présent avec vous...

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Pour commencer, remontons dans le temps. Il y a de cela dix ans, M. Gosling a publié une étude fascinante, intitulée How to be sanguine in Sarajevo: Leadership as transformation or tragedy? et cosignée avec Danica Purg, la présidente-fondatrice de l'École de management IEDC-Bled, en Slovénie. Celle-ci résultait d'un voyage de formation organisé en Bosnie-Herzégovine pour le compte d'une poignée de hauts-dirigeants d'entreprises britanniques et américains, un voyage pour le moins original puisqu'il visait à montrer comment les gens de ce pays se remettaient de la guerre qui y avait sévi de 1992 à 1995. Non, il ne s'agissait pas de voyeurisme, mais bel et bien d'éducation en matière de leadership, sous l'angle d'interrogations du genre «Comment un pays et ses habitants parviennent-ils, tous ensemble, à passer de la guerre à la paix?» et autres «Quels types de leaders sont les plus à même de mener à bien une transformation aussi radicale?».

Passionnant, n'est-ce pas? Il est indéniable qu'il y a là matière à de formidables leçons de leadership.

Ainsi, le voyage de formation a notamment permis aux participants de rencontrer trois ex-premiers ministres de Bosnie-Herzégovine, à savoir Haris Silajdžić, Hasan Muratović

et Zlatko Lagumdžija. Ceux-ci avaient exercé le pouvoir dans les mêmes conditions, c'est-à-dire en temps de guerre, et ont donc dû faire face à des défis extrêmes, à l'image des quatre suivants :

> Un conflit innommable. La Serbie comme la Croatie sont entrées en conflit avec la Bosnie-Herzégovine, ce qui s'est traduit, entre autres, par l'apparition de camps de concentration, le siège de Sarajevo et le massacre de Srebrenica.

> Une paix amère. Les dirigeants bosniaques ont dû faire la paix directement avec les hommes qui avaient été leurs adversaires les plus farouches. Autrement dit, avec leurs ennemis jurés.

> Une omniprésence des Nations unies. Les dirigeants bosniaques ont, de surcroît, dû accepter l'omniprésence des représentants des Nations unies dans toutes les négociations de paix. Ce qui a passablement compliqué leur tâche, car ces représentants-là ne s'entendaient pas toujours entre eux, les pays des uns et des autres ayant des visions distinctes de ce qu'il fallait faire pour conclure une paix durable dans l'ex-Yougoslavie.

> D'opaques réseaux d'influence. Les dirigeants bosniaques ont, enfin, dû évoluer en dépit d'opaques influences comme celle de Radovan Karadžić, le «boucher des Balkans» qui, à la tête de forces armées serbes, avait commis des crimes contre l'Humanité en Bosnie-Herzégovine et continuait, après-guerre, à exercer un pouvoir certain en Serbie; celle du crime organisé; ou encore, celle de politiciens locaux véreux.

Qu'a-t-il résulté de la rencontre avec les trois ex-premiers ministres? Des témoignages poignants...

> Haris Silajdžić a ainsi dit :

«Ce qui m'a le plus désappointé durant la guerre, ça a été de réaliser combien l'être humain est prompt à commettre des atrocités. Et ce, quelques décennies seulement après celles de la Seconde Guerre mondiale. Comme s'il n'était jamais capable de tirer la moindre leçon...»

«Ce qui m'a le plus désappointé après la guerre, ça a été de réaliser combien nombreux étaient ceux qui étaient disposés à revenir à la situation d'avant-guerre. Sans rien vouloir changer, ou presque. En dépit du fait que c'était pourtant une nécessité absolue pour garantir l'avenir.»

«J'ai compris, en vérité, qu'il est dans la nature humaine de se replier sur elle-même, lors et à la suite d'un cataclysme. Et de perdre comme ça grandement en altruisme. C'est pourquoi il appartient aux leaders de prendre en mains les transformations qui s'imposent.»

> Hasan Muratović a ainsi dit :

«Qui dit politique dit compromis. C'est ce que m'a fait comprendre mon rôle de premier ministre. Hors, je suis quelqu'un qui ne fait jamais de compromis, qui fait toujours tout pour atteindre mes objectifs.»

«J'ai été contraint de faire des compromis. Et je le regrette amèrement depuis.»

> Zlatko Lagumdžija a ainsi dit :

«Je manque de simplicité.»

«Je suis borné, j'agis en résistant, mon comportement n'est pas toujours rationnel. Le hic, c'est que cela me fait vivre une vraie tragédie : je sais pertinemment qu'agir en bon leader nécessite de se montrer rationnel.»

«En y pensant bien, je crois que ce qu'il faudrait à notre pays, ce n'est pas un leader à la Václav

Havel [dramaturge et homme d'État tchèque, qui a été la figure de proue de l'opposition au régime communiste tchécoslovaque, puis de la révolution de Velours de 1989], mais plutôt à la Jack Welch. C'est-à-dire un leader capable d'évoluer dans d'inextricables réseaux d'influence, tout en gardant le cap sur des réformes majeures.»

Et au-delà des témoignages, de magistrales leçons de leadership tirées par les deux auteurs de l'étude, Mme Purg et M. Gosling...

> Pour un leadership évolutif. Il ne convient pas de se demander quel est le meilleur leader dans telle ou telle situation – ici, la guerre, puis l'après-guerre –, mais plutôt quels changements un leader en place doit effectuer sur lui-même pour se montrer à la hauteur de la situation. Ce qu'il faut, c'est viser l'adaptation, pour ne pas dire la transformation. Et donc, la meilleure façon de faire preuve d'intelligence; non pas – comme nous le faisons trop souvent –, le simple remplacement d'un leader par un autre, ce qui revient à la solution de facilité, toujours mauvaise.

De fait, les trois ex-premiers ministres s'entendent pour dire combien cela leur a été difficile de changer pour s'adapter aux nouvelles situations rencontrées. Honnêtes, ils ont même reconnu qu'ils n'y sont pas vraiment parvenus, ce qui a nui non seulement à eux-mêmes, mais aussi à leur pays.

> Pour un tout nouveau regard sur le leadership. Il convient également de regarder autrement le concept-même de leadership. L'idée n'est pas de se demander ce que le leader devrait accomplir pour répondre adéquatement à la situation rencontrée, mais plutôt ce qu'il devrait modifier en lui-même pour s'adapter à celle-ci. Ce qu'il faut, par conséquent, c'est porter un regard à l'intérieur de soi-même; oui, viser l'introspection, et non pas – comme on le voit trop souvent –, l'extraversion.

De fait, les trois ex-premiers ministres ont reconnu avoir eu de la difficulté à se remettre en question, même si, au fond d'eux-mêmes, ils avaient senti que cela aurait été la bonne chose à faire. Plus précisément, à remettre en cause leurs idées reçues sur le leadership, croyant qu'en tant que leader ils avaient à jouer un rôle préétabli, imposé par le regard et les attentes des autres, alors qu'ils avaient conscience qu'il aurait mieux valu oser improviser, et donc, davantage faire confiance à leur instinct.

Bien. Viser un tout autre leadership s'impose donc à nous, de nos jours. C'est que les temps changent à la vitesse V - turbulences économiques, arrivée des milléniaux, disruptions technologiques, ... -, et seuls de tout nouveaux leaders sauront surfer sur les vagues gigantesques qui se profilent à l'horizon.

La question saute aux yeux : «Comment s'y prendre pour se transformer en leader du 21e siècle?»

Eh bien, la bonne nouvelle du jour, c'est que j'ai trouvé la réponse dans mes notes! Si, si...

Il se trouve que M. Gosling a justement présenté une piste intéressante à explorer à ce sujet, une piste qui lui est venue à l'esprit après avoir réalisé combien il était personnellement passionné par... l'esthétique! Explication.

L'esthétique, c'est la quête humaine de l'harmonie, de la beauté. C'est ce qui fait que nous plongeons tout à coup dans nos pensées face à quelque chose qui nous plaît, nous séduit, nous envoûte. Des pensées, je le souligne, qui nous mènent à l'introspection la plus profonde qui soit.

Or, le professeur de leadership de l'Université d'Exeter a saisi, un beau jour, tout l'intérêt des pensées qui nous venaient lorsque nous étions à l'arrêt, fascinés, devant une oeuvre d'art. Une symphonie de Jean Sibelius, une toile de Claude Monet, ou encore une photographie d'Ai Weiwei...

Ces pensées-là nous ramènent à nous-mêmes, au plus profond de notre être, et sont ainsi une occasion en or de réfléchir sur nos croyances, voire de les remettre en question; bref, d'évoluer. Ce qui est l'idéal pour effectuer un changement plus ou moins radical sur nous-mêmes.

M. Gosling a cité deux exemples :

1. Le bifrons de Janus

Janus est le dieu romain des commencements et des fins, des prises de décision, du passage d'un état à un autre. Il est généralement représenté par un buste à deux têtes, l'une des faces étant tournée vers le passé, l'autre vers le futur.

«Si l'on regarde Janus comme un leader, cela pose problème, a-t-il expliqué. Car il est double : il y a toujours un visage qui nous regarde, et l'autre qui, lui, nous est caché. Il peut même être perçu comme un traître potentiel, quelqu'un qui dit une chose et pense son contraire.

«Son défi, c'est d'arriver à gérer la part d'ombre qui lui est inhérente. Une part d'ombre qui est propre à tout leader : il y a, en effet, un déchirement constant entre le «Je» (les intérêts du leader et de l'entreprise qu'il dirige) et le «Nous» (les intérêts des membres de son équipe). Oui, il y a un équilibre à trouver, car on va droit à la catastrophe dès lors que le «Je» pèse davantage que le «Nous», et inversement.»

On le voit bien, le simple fait de s'arrêter un instant devant le buste d'un Janus exposé dans le musée le plus proche de chez vous peut suffire à vous aider à devenir un meilleur leader. Car, l'air de rien, cela vous amènera à vous poser des questions d'une rare profondeur sur votre propre leadership ainsi que sur la meilleure façon de l'adapter aux difficultés que vous rencontrez, ces temps-ci.

For the Love of God, de Damien Hirst. [Photo: DR]

2. For the Love of God, de Damien Hirst

L'artiste britannique Damien Hirst a créé en 2007 une sculpture sensationnelle, qu'il a appelée For the Love of God (Pour l'amour de Dieu, en français), après que sa mère a poussé ce cri-là en la voyant pour la première fois. Il s'agit de la réplique exacte du crâne d'un homme ayant vécu au 18e siècle (et de ses véritables dents!) qu'il a incrustée sur toute sa surface de 8.601 diamants. Cette oeuvre fait partie d'un courant artistique dénommé Memento mori, qui entend rappeler au spectateur qu'il est mortel.

«Où nous mène tout ce que nous entreprenons en tant que leader? À la mort? Au vide? Au renoncement? Rappelons que Keynes disait qu'à long terme, nous serons tous morts...

«Lorsqu'on regarde attentivement l'oeuvre de Damien Hisrt, on ne peut s'empêcher de méditer sur la vie, sur la mort, sur le succès, sur l'échec, a-t-il poursuivi. Et de cette méditation peut naître en nous de nouvelles idées sur, entre autres, la motivation réelle que nous avons à atteindre un but professionnel, ou bien l'importance que nous accordons à nos réussites au travail.

«Par suite, cela peut même nous faire réfléchir sur les liens que nous entretenons, ou pas, avec les autres. Sur les difficultés que nous avons à nous connecter avec certains, alors qu'au fond, nous aurions tout à gagner à nous rapprocher d'eux.»

Voilà. L'art, pourvu qu'on lui accorde une vraie place dans notre vie, peut nous amener à devenir de meilleurs leaders. Tout simplement. Et ce, parce que «l'esthétique est en mesure de faire des miracles, comme celui de nous faire comprendre toute la complexité, et donc la beauté, du leadership qui nous est propre», a résumé M. Gosling.

Que retenir de tout cela? Ceci, je pense :

> Qui entend booster, l'air de rien, son leadership se doit de... faire un tour au musée ou à une galerie d'art voisine! Il lui faut prendre le temps de s'arrêter devant une oeuvre d'art qui l'interpelle, puis laisser libre cours aux pensées qui lui viennent dès lors à l'esprit. Car cela l'amènera à percevoir son leadership sous un tout nouveau jour, puis à identifier la piste à explorer pour s'adapter au mieux aux changements qui s'imposent à lui.

En passant, le peintre allemand Paul Klee a dit dans Théorie de l'art moderne : «L'art ne reproduit pas le visible, il rend visible»

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À propos de ce blogue

EN TÊTE est le blogue management d'Olivier Schmouker. Sa mission : aider chacun à s'épanouir dans son travail. Olivier Schmouker est chroniqueur pour le journal Les affaires, conférencier et auteur du bestseller «Le Cheval et l'Äne au bureau» (Éd. Transcontinental), qui montre comment combiner plaisir et performance au travail. Il a été le rédacteur en chef du magazine Premium, la référence au management au Québec.

Olivier Schmouker

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