Le PDG d'Aldo veut prouver qu'il n'est pas que «le fils du patron»

Publié le 23/04/2019 à 14:09

Le PDG d'Aldo veut prouver qu'il n'est pas que «le fils du patron»

Publié le 23/04/2019 à 14:09

Le PDG d'Aldo, David Bensadoun.

Le PDG d'Aldo, David Bensadoun. (Photo: courtoisie)

BLOGUE INVITÉ. David Bensadoun est le fils aîné d’Aldo Bensadoun, fondateur du Groupe ALDO, géant de la vente au détail de chaussures. Après des débuts modestes à Montréal, Aldo est aujourd’hui présente dans 102 pays. David Bensadoun a été nommé PDG du Groupe Aldo en 2017 et, armé de ses qualités de visionnaire et de leader, il s’efforce de prouver que ses forces cadrent parfaitement avec les besoins de la compagnie.


«J’ai très souvent entendu: “Est-ce que David a obtenu le poste parce qu’il est le fils du patron ou parce qu’il le mérite vraiment?”. Ces commentaires sont une grande source de motivation pour moi. Je veux prouver que je suis vraiment digne de ce poste; je ne veux laisser aucun doute.»


La fibre entrepreneuriale est apparue très tôt chez David Bensadoun. Pendant ses études à l’Université Queen’s, il a créé l’entreprise Student Sprinkler, spécialisée dans l’installation de tourniquets d’arrosage, qu’il a plus tard vendue à une grande entreprise, avec profit. Il a ensuite étudié en science économique à Cambridge et, avant de se joindre au Groupe Aldo, il a travaillé en développement immobilier et en location de locaux commerciaux pendant plusieurs années. Il est arrivé dans l’équipe Aldo à l’âge de 27 ans, et au cours des 18 dernières années, il a travaillé dans plusieurs divisions de la compagnie. De fil en aiguille, il a gravi les échelons: chef de projet aux ventes et à l’exploitation, directeur de la planification d’entreprise, chef du service de la technologie de l’information, directeur général et vice-président du groupe, puis président aux ventes au détail et aux produits et services.


Il veut faire ses preuves à sa façon, ce qui ne l’empêche pas de partager la vision de son père. De plus, il continue de prendre des décisions à long terme, et le fait qu’il dirige une entreprise privée l’aide en ce sens.


«Nous investissons en nous projetant loin dans l’avenir, ce qui, à mon avis, nous aide à mieux gérer la marque. Dans le milieu de la mode, une société publique subit beaucoup de pression, et sa marque risque d’en souffrir. Je crois que cette vision à long terme est un avantage indéniable.»


À la barre de l’entreprise, le PDG doit établir un itinéraire rigoureux, mais souple, pour la navigation dans le secteur effervescent de la vente au détail.


«Actuellement, nos boutiques en ligne réalisent environ 14% de nos ventes au détail, et je suis certain que ce chiffre grimpera à plus de 15% bientôt, déclare-t-il. Les habitudes des consommateurs changent: la vente en ligne croit de 15 à 25% par année selon le site et le pays. Pour les magasins, les ventes sont stables par rapport à l’année dernière.»


Pour s’adapter aux besoins des clients, il faut suivre le rythme des avancées technologiques et tirer parti des mégadonnées.


«Il faut absolument trouver le moyen de mettre la main sur les bonnes données et d’en exploiter la valeur. Nous avons beaucoup investi dans l’analyse des données afin d’optimiser le traitement des commandes et l’expédition dans un contexte de commerce électronique, ajoute David Bensadoun. Nous n’avons pas d’entrepôt central plein de marchandises: nous remplissons 85 % des commandes en ligne à partir des stocks des magasins.»


«Mais dans quel magasin allez-vous chercher la marchandise, me demanderez vous? Idéalement, nous la prenons dans un magasin qui n’en a pas besoin pour ses clients. L’entreprise Celect nous aide à optimiser l’exécution des commandes de manière à ce que nous pigions dans les stocks de la boutique qui risque le moins d’en avoir besoin. Cette méthode est très avantageuse pour notre marge brute et nos coûts d’expédition.»


Même l’intelligence artificielle est mise à contribution.


«Nous travaillons avec l’Université de Montréal sur un projet d’optimisation du traitement de la paie faisant intervenir l’intelligence artificielle», explique le PDG.


Stimulé par son «amour du client», David Bensadoun travaille également à enrichir la gamme de produits de l’entreprise. Aldo a renoncé à l’achat du Groupe Camuto, mais il cherche à acquérir d’autres marques.


«Nous voulons avoir un portefeuille de marques. Actuellement, nous ne possédons que deux marques: Aldo et Call it Spring. Camuto était très intéressante parce que nous aurions alors ajouté trois grandes marques et plusieurs marques moins importantes à notre portefeuille. Nous aurions ainsi pu accroître notre part de marché un peu partout aux États-Unis.»


David Bensadoun explore de nouvelles avenues pour Aldo. Créer une entreprise prospère qui prend à cœur sa responsabilité environnementale est une de ses priorités. Au poste de PDG, il a les deux mains sur le volant, et il a tout ce qu’il faut pour aiguiller la compagnie dans la bonne direction et prouver qu’il est parfaitement à sa place.


Lien vers le balado (en anglais seulement)


Le présent article est une transcription condensée et modifiée d’une entrevue animée par Karl Moore, professeur agrégé à l’Université McGill, dans le cadre de l’émission The CEO Series, présentée sur les ondes de CJAD et produite par Maria Power, récemment diplômée au baccalauréat en commerce de l’Université McGill. L’article a été traduit vers le français par Elaine Doiron, traductrice. L’entrevue intégrale fait partie de la plus récente saison de The CEO Series et est disponible en baladodiffusion.


 

À propos de ce blogue

Chaque semaine, Karl Moore, professeur agrégé à la Faculté de gestion Desautels de l’Université McGill, s’entretient avec des dirigeants d’entreprise de calibre mondiale au sujet de leur parcours, les dernières tendances dans le monde des affaires et l’équilibre travail-famille, notamment.

Karl Moore