Chaque année, des milliers de comptables et de dirigeants d'entreprise se creusent les méninges et chamboulent leur vie pour préparer le budget annuel. Et soupirent en constatant à quel point les prévisions de l'année précédente ont mal vieilli. Tout ça pourrait changer avec la gestion «au-delà du budget».

Selon cette approche, le budget est un processus continu plutôt qu'un cadre financier fixe. Encore émergente, la pratique gagne en popularité. «C'est une nouvelle tendance qui suscite beaucoup d'intérêt», note Daniel Benard, vice- président, développement professionnel à l'Ordre des CPA (CA, CGA et CMA). Les comptables veulent en savoir plus sur cette approche, peu importe qu'ils travaillent pour une entreprise cotée en Bourse ou une PME privée. «Comme c'est un processus plus léger [que le procédé actuel], les PME s'y intéressent depuis le début.»

La gestion au-delà du budget repose sur six piliers. «Et on a réellement besoin des six pour que ça fonctionne», prévient Francine Gélinas, professeure honoraire à l'ESG UQAM et formatrice à l'Ordre des CPA. Voici, brièvement, ses explications.

1 La planification continue

Oubliez la fin d'année budgétaire, la gestion au-delà du budget utilise plutôt trois boucles, qui évoluent constamment : stratégique (trois ans, éléments généraux seulement), tactique (un an) et opérationnelle (de deux semaines à un mois, selon les activités de l'entreprise). Les projets sont évalués selon les phases naturelles de leur échéancier plutôt qu'aux dates des états financiers.

2 Le contrôle des facteurs clés de succès

Reportez-vous à un tableau de bord avec seulement quelques indicateurs de performance et cibles à atteindre. En limitant leur nombre, vous sélectionnerez les plus pertinents et serez plus à même de bien les suivre. D'ailleurs, selon cette philosophie de gestion, les budgets ne devraient pas projeter tous les comptes, ligne par ligne, mais plutôt ceux qui ont de l'importance et qui peuvent être estimés. Ce qui veut dire que le budget ne balancera probablement pas !

3 Les cibles relatives

Dites à vos employés comment leur performance sera évaluée, sans donner de chiffres. Soyez donc clair sur les indicateurs utilisés (les ventes, la rétention des clients, le nombre d'unités produites, etc.), mais ne chiffrez pas la cible. Un peu comme Tiger Woods sait qu'il doit jouer le moins de coups possible, sans connaître le résultat qui lui permettra de gagner, puisque l'issue dépendra de la performance des autres golfeurs.

4 Les récompenses relatives

Faites entrer vos employés en concurrence les uns avec les autres, tant à l'interne qu'à l'externe. Par exemple, un concessionnaire d'automobiles peut comparer les ventes d'un employé avec celles des autres vendeurs du garage et même avec ceux des garages de toute la chaîne.

5 Les ressources sur demande

Évaluez les projets selon leur pertinence, puis rendez les ressources disponibles. Ne refusez plus un projet simplement parce qu'il n'est pas prévu au budget et, à l'inverse, n'engagez plus de dépenses automatiquement parce qu'elles sont budgétées.

6 La coordination dynamique

Formez vos employés pour qu'ils évaluent les écarts de performance et apportent les correctifs nécessaires. S'ils sont bien outillés, les employés sur la ligne de front pourront prendre plus de décisions.

Beyond Budgeting Roundtable examine la gestion au-delà du budget sous toutes les coutures. L'organisme a notamment publié un livre sur chacun des six piliers. www.bbrt.org