Du pain sur la planche
Qu'en est-il des vice-présidents ? Le conseil a-t-il son mot à dire ? Traditionnellement, c'est au pdg de choisir son équipe. Mais le conseil devrait se prononcer sur les profils recherchés, être informé de la performance des cadres recrutés et les rencontrer à l'occasion. «On veut éviter que le pdg ne s'entoure que de béni-oui-oui, dit Hélène Lee-Gosselin, CRHA, professeure de management à l'Université Laval et formatrice au Collège des administrateurs. À la haute direction, on veut des gens solides qui pourraient un jour se retrouver à la barre de l'entreprise.»
Par ailleurs, la rémunération exorbitante accordée aux hauts dirigeants par les conseils de certaines grandes sociétés essuie plusieurs critiques. Pour Yvan Allaire, président de l'Institut sur la gouvernance d'organisations privées et publiques, cette inflation salariale est surtout le fait du système de rémunération par comparaison. «On veut s'assurer de payer les dirigeants à leur juste valeur marchande sous peine de les perdre. Mais plus on suit cette logique, plus il y a surenchère.»
Serge Régnier estime quant à lui que cette méthode est valable à la condition que le groupe de comparaison soit réaliste. «Le piège, c'est de se comparer seulement avec les entreprises qui paient le plus. Il faut utiliser des entreprises similaires et pondérer en fonction de la région et du secteur d'activité.»
Une bonne pratique consiste aussi à lier la rémunération variable à des objectifs qualitatifs plutôt qu'uniquement financiers : roulement et degré d'engagement du personnel, productivité, maintien de la réputation de l'entreprise, développement continu des ressources humaines, etc.
Outre ces tâches, les conseils se penchent aussi sur la capacité à attirer, perfectionner et retenir les talents. «Le but n'est pas de faire du micromanagement, mais de s'assurer que l'entreprise a des plans d'action et des stratégies et qu'elle gère bien les risques liés aux talents», explique Jacqueline Codsi. Sa suggestion : mettre à l'ordre du jour du comité RH les principaux enjeux à tour de rôle (relations de travail, niveau d'engagement des employés, gestion de la diversité et du changement, roulement du personnel, santé/sécurité, etc.).
Diversifier les conseils
Le recrutement d'administrateurs est à la fois une responsabilité des conseils et un défi. Un défi particulièrement en matière de diversité, les conseils étant surtout composés d'hommes avec des profils de financiers, d'avocats et d'anciens pdg. Pourtant, des études ont démontré que la diversité d'un conseil, parce qu'elle favorise une vision plus complète, améliore le rendement financier. Une diversité de sexes et d'âges, bien sûr, mais également d'expertises et d'expériences.
«Il faut des gens qui ne pensent pas tous dans le même sens, sinon on risque de négliger certains risques et certains enjeux», souligne Hélène Lee-Gosselin en rappelant que les conseils constituent une police d'assurance pour les entreprises. L'expertise en ressources humaines, notamment, est souvent absente. «Il y a même des comités RH présidés par des financiers !» lance Jacqueline Codsi.
Pour que le conseil se renouvelle, des entreprises limitent la durée du mandat des administrateurs. Si c'est parfois bénéfique pour une petite organisation, cela peut être risqué pour une grande, selon Mme Gosselin. «Il faut parfois deux ans pour maîtriser les dossiers d'une société complexe», dit-elle, en soulignant que la contribution de l'administrateur importe davantage que la durée de son mandat. C'est pourquoi l'évaluation de l'efficacité du conseil et de la performance de ses membres est une pratique qui devrait se généraliser. «Être membre d'un CA n'est pas un statut social ni un rôle honorifique. C'est un engagement et une responsabilité envers une organisation.»
Faire participer le CA de l'entreprise au processus de sélection des candidats à la succession à la présidence permet de déceler la relève à l'interne et de la préparer à reprendre le flambeau.
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