Vous ne l'avez peut-être pas remarqué, mais assister à des réunions d'équipe est une expérience sociologique sans pareille. Car au-delà du choc des idées créatives, les réunions sont le théâtre d'affrontements entre les générations sur leurs valeurs et leurs attitudes face au travail. Et les décideurs doivent tenir compte de ce bouillon de culture quand ils implantent une culture de leadership.

Former des leaders dans ce contexte n'est pas facile : baby-boomers, générations X et Y n'ont pas la même vision du monde. Par exemple, alors que les premiers accordent de l'importance à l'ancienneté (surtout s'ils sont syndiqués), les membres de la génération Y (les moins de 30 ans) privilégient, eux, la compétence pour accéder à des postes de gestion et devenir des leaders.

Clarifiez vos valeurs de leadership

Aussi, il est important que les organisations où cohabitent plusieurs générations définissent clairement leurs valeurs de leadership, souligne Françoise Morissette, spécialiste en leadership de l'Université Queen's, en Ontario.

"Elles doivent clarifier ce qu'elles attendent de leurs leaders en matière de compétences et de résultats", dit-elle. Les entreprises doivent aussi reconnaître rapidement les leaders émergents et leurs confier des responsabilités, précise Mme Morissette.

Vous n'êtes pas éternel

C'est bien d'identifier les forces montantes dans les organisations, mais il faut encore que les patrons acceptent de donner de la corde aux futurs leaders, insiste Laurent Lapierre, titulaire de la chaire de leadership Pierre-Péladeau, de HEC Montréal. "Beaucoup de leaders ont l'illusion qu'ils dirigeront toujours leur entreprise. Mais ils ne sont pas immortels !" dit-il, précisant que ce problème est vieux comme le monde.

De plus, précise Laurent Lapierre, les générations montantes revendiquent le pouvoir plus vite que les baby-boomers : "Les gens de ma génération étaient plus patients et respectueux de la hiérarchie."

Cela n'a rien à voir avec la culture des X ni surtout avec celle des Y. Ils sont plus instruits, plus informés, et ils ont des réflexes plus aiguisés grâce aux outils de communication électronique. "C'est pourquoi les leaders au sommet de la pyramide doivent faire la transition plus rapidement", dit le professeur de HEC Montréal.

La famille avant tout

Mais il ne suffit d'avoir des postes disponibles pour que des leaders émergents veuillent les occuper. Il faut aussi que ces emplois correspondent aux valeurs de la génération montante. Par exemple, les X et les Y accordent clairement une plus grande importance à leur vie personnelle et familiale.

"Dans certaines entreprises, si des postes de gestion s'ouvrent avec une charge de travail supérieure à 50 heures, personne ne va postuler", dit Vincent Sabourin, directeur du Département de stratégie, responsabilité sociale et environnementale, de l'UQAM.

Ainsi, les organisations qui ne tiendront pas compte des valeurs de leurs jeunes leaders pourraient avoir de la difficulté à préparer la relève. Et même le recrutement à l'externe ne sera pas une partie de plaisir. "L'exemple du pharmacien qui travaille sept jours sur sept dans sa pharmacie, c'est fini !" dit M. Sabourin.

Un emploi qui ait un sens

Les leaders de la génération Y sont aussi les plus exigeants quant au poste qu'ils occupent. Contrairement aux baby-boomers et, dans une moindre mesure, aux X, les Y veulent plus qu'un simple emploi, aussi payant soit-il.

"On ne peut pas demander à un jeune de la génération Y de faire un travail sans lui dire pourquoi, sans l'impliquer dans le processus, car il y a peut-être d'autres façons de le faire", insiste Farès Chmait, président d'Impact-Pro, une firme de consultation spécialisée en coaching.

Le sens éthique des jeunes leaders est aussi un facteur à considérer, ajoute M. Sabourin : "Ils sont très exigeants quant à la réputation des organisations. Peu de gens acceptent aujourd'hui de travailler pour des entreprises exploitant les enfants dans le tiers monde."

Gardez vos talents par la créativité

Enfin, les entreprises ne doivent pas sous-estimer l'importance que les leaders émergents accordent à leur environnement de travail. Par exemple, l'agence de marketing montréalaise Sid Lee permet à son personnel de réaliser des projets personnels au bureau. "Si un employé veut écrire un roman, il peut le faire au travail", dit Laurent Lapierre, de HEC Montréal, qui affirme que cette entreprise est un exemple à suivre.

Profil générationnel

Un petit lexique pour y voir plus clair dans les dénominations des générations de travailleurs.

Les baby-boomers

> Qui : La fameuse génération dont les membres sont nés, grosso modo, de la fin de la Deuxième Guerre mondiale au milieu des années 1960.

> Leurs valeurs : Génération du Peace and Love et des nombreux choix de vie, ils sont extrêmement compétitifs et ils veulent rester jeunes et en santé.

Les X (la génération sacrifiée)

> Qui : Les X sont nés entre le début des années 1960 et la fin des années 1970.

> Leurs valeurs : Goût de l'aventure. Ce sont des nomades. Ils ont été confrontés à une pénurie d'emplois dans les années 1990, d'où une attitude égocentrique et sarcastique. Ils sont tournés vers le multiculturalisme, l'égalité des sexes et l'écologie.

Les Y (la génération du millénaire)

> Qui : Ce sont les rejetons des baby-boomers et, pour les plus jeunes, de la génération X. Ils sont nés entre 1979 et 1994 (mais il n'y a pas de consensus sur cette période).

> Leurs valeurs : Ce sont des agents libres, mobiles et indépendants. L'ancienneté et la hiérarchie n'ont pas d'importance à leurs yeux, car c'est la compétence qui compte. Ils aiment les défis et les résultats.

Source : Impact-Pro

Cet article a été publié dans le journal Les Affaires le 20 décembre 2008.