Compétence, autonomie et affiliation sociale
Au Nouveau-Brunswick, une stratégie de mieux-être est déployée depuis 2006. Elle est dirigée par le ministère des Communautés saines et inclusives. La stratégie s'appuie sur la théorie de l'autodétermination prônée par le professeur Jacques Forest, de l'ESG UQAM. Cette théorie - connue en psychologie, mais récemment appliquée en milieu de travail avec des outils concrets - stipule que l'être humain doit satisfaire trois besoins innés universels pour se sentir bien : le besoin de compétence, le besoin d'autonomie et le besoin d'affiliation sociale.
Pendant les premières années de la démarche, on a élaboré des programmes, sensibilisé et formé les gestionnaires et organisé des rencontres avec les employés. Des communautés de pratique ont ensuite été constituées. Puis des projets pilotes ont permis aux gestionnaires, en concertation avec les employés, de revoir les pratiques de gestion pour répondre aux besoins des employés en compétence, autonomie et affiliation sociale.
M. Forest, qui a en entre les mains les résultats préliminaires des premières expériences pilotes, dévoile que, là où de nouvelles pratiques ont été mises en place, les taux de réclamation ont baissé «dans les deux chiffres», et ce, en un an. «Impressionnant comme résultat, s'exclame-t-il. Plus besoin de chercher midi à quatorze heures. Ce qui se fait au Nouveau-Brunswick prouve ceci : plus les besoins d'autonomie, de compétence et d'affiliation sociale sont satisfaits, plus les primes d'assurance baissent.»
Plus de mobilisation
Au Québec, la firme de consultants Capsana (ex-Acti-menu) s'appuie elle aussi sur la théorie de l'autodétermination pour monter ses programmes en entreprise. «Nous formons les gestionnaires à revoir leurs procédures internes, la distribution des récompenses et leurs rapports humains de façon à ce qu'ils soient perçus comme justes et équitables», précise Marie-Maxime Bastien, directrice des programmes en entreprise.
Chez Pratt & Whitney, où bien des changements ont eu lieu ces dernières années, la direction s'est plutôt inspirée du travail de Jean-Pierre Brun, de l'Université Laval (qui a publié Les 7 pièces manquantes du management), et de la psychiatre Sonia Lupien, directrice du Centre d'études sur le stress humain.
Entreprise en 2009, la démarche a permis à l'entreprise de mieux traverser avec ses employés une période de fortes turbulences. On a d'abord sensibilisé la haute direction aux besoins en santé psychologique, puis les gestionnaires et les employés. «Les gestionnaires ont été formés pour soutenir les employés durant l'impartition et clarifier leurs nouveaux rôles, explique Marie-Christine Gran, directrice du programme de mieux-être et d'aide à l'employé. Dans l'implantation de nouvelles technologies, on demande aux gestionnaires d'allouer plus de temps de qualité à la réflexion ainsi que de mieux contrôler la charge de travail et les délais entre les anciens et les nouveaux processus. Et dans le développement des compétences, on leur demande d'engager les employés dans la définition des nouvelles compétences, de cultiver le respect et de miser sur l'expérience de l'employé. Ils doivent aussi reconnaître les efforts durant les apprentissages.»
Résultat ? «Une baisse notable du nombre de congés de maladie, de leur durée et du taux de rechute. Et une augmentation du niveau de mobilisation.» La démarche a été étendue aux autres divisions gérées par Pratt & Whitney Canada ailleurs dans le monde.
Solutions sur mesure
Les chercheurs insistent pour dire qu'on n'introduit pas des changements dans les pratiques de gestion sans avoir un bon diagnostic de ce qui ne va pas. Car les problèmes, comme les solutions, varient. «Il n'y a pas de recette magique, indique Alain Chartrand qui, dans la recherche de l'Université de Montréal, pose un diagnostic propre à chaque entreprise. On voit des milieux de travail où le rythme de travail est effréné, mais où la grande flexibilité compense, et d'autres endroits où on fait du 9 à 5 sans heures supplémentaires, mais où il n'y a aucune flexibilité», relate M. Marchand.
Et les solutions ne coûtent pas nécessairement cher, poursuit son confrère Jacques Forest. Dans une commission scolaire, on a laissé les enseignants gérer eux-mêmes leurs horaires de surveillance. Dans un autre organisme, on a simplement aménagé une salle où les employés pouvaient aller luncher ensemble.
Les changements de pratique à apporter sont extrêmement variés. Mais pour Jacques Forest, une constante demeure : ils doivent être décidés par les gens concernés - les gestionnaires et les employés.
