Comment intégrer les cultures, les gens et les pratiques

Publié le 22/09/2009 à 13:23, mis à jour le 07/10/2013 à 13:46

Comment intégrer les cultures, les gens et les pratiques

Publié le 22/09/2009 à 13:23, mis à jour le 07/10/2013 à 13:46

On planifie généralement assez bien l'aspect financier d'une acquisition, mais qu'en est-il de la fusion des cultures, des pratiques et des effectifs ?

" L'aspect humain est l'aspect le plus difficile à évaluer, mais le plus important dans une transaction ", indique Mathieu Gauvin, vice-président, chez RSM Richter Chamberland.

Les entreprises aux cultures semblables, par exemple deux entreprises qui ont les mêmes normes de qualité pour leurs produits, ont plus de chances de réussir le mariage. Les cultures de Chrysler et du groupe allemand Daimler étaient fort différente lors de leur fusion en 1998. " Objectivement, il y avait un paquet de bonnes raisons qui permettaient de croire que la transaction était logique. Ces entreprises étaient complémentaires dans leurs produits et dans leurs réseaux de distribution. Mais l'intégration des cultures a été un choc épouvantable entre les dirigeant allemands et les gens qui étaient sur le terrain en Amérique du Nord ", se souvient Clemens Mayr, associé chez McCarthy Tétrault.

" Ils ont fait une mauvaise lecture de la culture des entreprises, elles étaient très différentes dans leurs méthodes de gestion et approches clients ", précise M. Gauvin.

Adopter les meilleures pratiques

Le dialogue entre les dirigeants des entreprises concernées par la transaction est à privilégier afin de bien réussir l'intégration.

Ils devraient se rencontrer autant de fois que nécessaire pour bien comprendre comment l'autre travaille. " Le plus important est que la haute direction réalise toute l'importance de la culture pour bien arrimer les deux entreprises ", ajoute M. Gauvin. Ils doivent s'entendre, avant la conclusion de la transaction, sur la façon d'intégrer les deux entreprises. Plusieurs utilisent le principe des meilleures pratiques. Il s'agit de comparer chacune des pratiques des deux entreprises - comme la manière de négocier avec les fournisseurs, l'organisation de l'exploitation ou les façons de faire du service du marketing - et d'adopter le meilleur des deux mondes.

Une fois l'acquisition officialisée, on met d'autres employés de la boîte dans le coup : les directeurs de service, des cadres, des gestionnaires et même dans certains cas des employés sur le terrain. " Chacun des services doit avoir son groupe de travail conjoint comprenant des membres des deux entreprises. Les gens peuvent ainsi apprendre à se connaître, voir comment ils fonctionnent et cibler les meilleures pratiques de l'un et de l'autre afin d'élaborer des pratiques communes ", propose Mathieu Gauvin.

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