«Les plus grands innovateurs sont les plus grands tueurs d'idées, sauf qu'ils tuent les idées au bon moment», dit Dave Caissy, associé chez Zins Beauchesne et associés.
L'innovation et la créativité sont essentielles au succès des entreprises qui cherchent à se démarquer. Comment les leaders d'affaires peuvent-ils s'assurer que leur entreprise ou leur département deviennent propices aux idées novatrices?
Lesaffaires.com a recueilli les conseils de Dave Caissy, associé responsable du service gestion de l'innovation chez Zins Beauchesne et associés, une firme spécialisée en marketing, développement et innovation.
Lesaffaires.com - Que peut faire un gestionnaire qui souhaite susciter l'émergence d'idées créatives chez son personnel?
Dave Caissy - D'abord, l'exprimer clairement, c'est-à-dire exprimer clairement aux gens que l'on veut des nouvelles idées. Cela vient régler l'ambiguïté dès le départ. Par la suite, il peut y avoir des activités précises, volontaires, qui favorisent la génération de nouvelles idées. Par exemple, envoyer des gens à une foire commerciale de son secteur. C'est sûr que beaucoup d'idées seront générées par la suite. Et troisièmement, avoir les mesures de performance associées, ce que les gens font très peu.
La.com - Comment un gestionnaire peut-il devenir leader de la gestion des idées?
DC - La notion d'idées est une notion de nombre. Plus j'en ai, plus j'ai des chances d'avoir les meilleures. Actuellement dans les débats, les gens disent que c'est important de tuer les idées. Mais c'est là que les entreprises ont souvent un peu de difficulté : elles doivent tuer, mais bien tuer les idées. Une entreprise qui ne tue pas les idées est une entreprise qui va hésiter à en générer beaucoup.
Plus on est créatif, plus on va avoir d'idées, et plus ça devient encore plus important d'être capable d'en tuer. L'emphase n'est pas tant sur tuer, mais sur être capable de sélectionner les meilleures. Si toutes les graines se transformaient en arbre, ça ne fonctionnerait pas dans la forêt. Mais c'est important que le plus de graines possible puissent commencer à germer, parce que la loi du nombre fera en sorte que plusieurs d'entre elles ne pourront pas se rendre à maturité. C'est la même chose avec les idées : ça en prend beaucoup pour être en mesure de trouver les bonnes et c'est ce que les organisations font mal ou sous-estiment.
La.com - Quelles sont les embûches aux bonnes idées?
DC - Il y a des éléments qui à la base tuent l'idée par défaut, comme un mauvais timing, un mauvais terrain et un mauvais véhicule. Ces facteurs tuent l'idée avant même qu'elle se rende au bassin, au nécessaire portefeuille d'idées.
C'est donc en raison de ces embûches que les meilleures idées se font souvent tuer, pas parce qu'elles n'étaient pas bonnes, mais parce qu'elles n'étaient pas capables de se rendre au bassin. Pourtant, il faut créer le nombre qui se rend au bassin, à partir duquel on sélectionne les meilleures.
C'est pourquoi une organisation doit trouver une façon de capturer les idées en portefeuille, c'est-à-dire d'avoir différentes sources avec lesquelles capturer ces idées. À la base, les entreprises innovatrices ont ces sources de capture.
La.com - Quelles sont ces sources de capture d'idées?
DC - Elles peuvent être assez formelles, comme moins formelles. Mais habituellement, les entreprises bien organisées ont des sources formelles de capture et de gestion des idées.
Un exemple formel, de grandes organisations comme 3M ont leur système intranet où les gens vont soumettre leurs idées qui sont évaluées par un tiers. Ainsi, les idées sont mises dans le portefeuille et les meilleures sont retenues.
On retrouve surtout les exemples informels en PME. Certains dirigeants sont plus innovateurs que d'autres et ces innovateurs ont une réceptivité supérieure. Ces gens sont des capteurs d'idées, donc les gens qui ont de bonnes idées vont souvent les voir. Ces gens sont du terreau fertile. Quand quelqu'un arrive avec quelque chose de très farfelu, qui a déjà été fait, mais approché avec une vision différente, la graine d'idée va tomber et même si elle n'est pas parfaite, elle va germer un peu parce que ces dirigeants sont réceptifs. C'est une aptitude interpersonnelle; il y en a qui l'ont, il y en a qui ne l'auront jamais. Il y a des gens qui de par leur nature, vont toujours être une roche.
La.com - Comment «bien» tuer les idées?
DC - Une bonne façon de tuer les idées est de les tuer en lots. Parce que si tu m'amènes une idée et que je la rejette, tu le prends personnel. Mais si tu m'amènes une idée et je la collecte, un autre m'amène une idée et je la collecte, et ainsi de suite, finalement après une tournée j'ai 40 idées. On les considère, on priorise les meilleures et on retient les cinq meilleures. Ainsi, les gens qui ont émis les 35 idées qui n'ont pas été retenues ne le prennent pas personnel. C'est une gestion des idées où on tue les idées en portefeuille, en lot, et non individuellement. Tuer une idée individuelle n'a pas de valeur ajoutée.
Parce que le problème est quand on tue une idée individuellement et qu'on utilise des phrases tueuses comme «On l'a déjà fait», «Ce n'est pas possible», «Tu n'as pas compris» ou «C'est farfelu». D'emblée, ces phrases tueuses ne permettent même pas aux idées d'entrer dans le portefeuille, donc de germer.
La.com - La gestion des idées n'est donc pas seulement un processus à établir, mais aussi une question de culture d'entreprise?
DC - Il faut que les gens qui soumettent une idée soient conscients que les chances qu'elle soit commercialisée, réalisée, ne sont pas très élevées, mais que ce n'est pas grave. Les gens doivent savoir que si leur idée n'est pas retenue, c'est parce qu'on a retenu les meilleures, tout simplement. Il y a une perception que tuer les idées n'est pas bon, mais c'est le contraire! Les plus grands innovateurs sont les plus grands tueurs d'idées, sauf qu'ils tuent les idées au bon moment.
En fait, le terme tuer n'est peut-être pas correct. On peut dire que l'idée n'est pas retenue ou pas adoptée dans sa forme actuelle. Et si on tue bien ou on rejette bien une idée, la personne qui l'a émise devrait comprendre pourquoi. Ce faisant, elle devrait être assez motivée pour par la suite générer deux autres idées qui se rapprocheront davantage des objectifs et des capacités de l'entreprise et qui pourront être transformées en projet d'innovation.
