Étude de cas. Le fabricant de matériaux de construction veut des dirigeants inspirants et des employés autonomes.

Si tu veux la paix, prépare la guerre, dit la maxime. C'est un peu ce qu'a décidé de faire Matériaux de construction BP Canada avec son programme de leadership, qui vise à inculquer ses gestionnaires une attitude positive, et non réactive, face à la concurrence.

Cette idée de programme de leadership a germé il y a quelques années lorsque l'entreprise centenaire de Montréal a dû faire face à la concurrence des entreprises américaines au Canada. « On a dû se repositionner rapidement », confie Daniel Fillion, directeur des ressources humaines chez BP.

Le but ultime de cette stratégie est de permettre à l'entreprise de fabriquer de meilleurs produits. « On passait d'une gestion paternaliste' à une gestion plus autonome et responsable, dit M. Fillion. L'amélioration de la compétence de nos gestionnaires favorise la recherche de solutions plus innovatrices. »

Pendant des décennies, la majorité des gestionnaires de BP étaient issus de la chaîne de production. Ils apprenaient ainsi leur métier de cadre sur le terrain, comme dans plusieurs entreprises manufacturières, du reste. Mais avec les changements technologiques et l'évolution du marché, cette stratégie était devenue obsolète. Ainsi, au lieu d'envoyer ses gestionnaires sur les bancs d'école, la direction de BP a opté pour un programme à l'interne, taillé sur mesure.

Une formation à deux volets

Le programme propose du contenu théorique (25 % de la formation) et pratique (75 % de la formation). Le savoir-être est une nouvelle compétence que les leaders doivent apprendre à maîtriser, explique Patrick Poitras, spécialiste du développement organisationnel de BP. « Il s'agit d'utiliser les bons outils de gestion avec les employés, c'est-à-dire de réagir et d'adapter nos gestes en fonction de la personnalité de chacun. Bref, favoriser un leadership situationnel. »

Les leaders doivent aussi acquérir l'art de communiquer. « Savoir communiquer ne s'improvise pas !, dit M. Fillion. Nous avons appris des techniques de communication à nos gestionnaires, par exemple, pour donner du feedback constructif. »

Des employés plus autonomes

Les cadres doivent aussi apprendre à être plus en retrait, pour ainsi jouer un rôle de chef d'orchestre. Pour leur part, les employés doivent être plus responsables dans leur travail quotidien, ce qui devrait favoriser, à terme, leur créativité et l'innovation.

Si la direction de BP est convaincue du bien-fondé de cette stratégie, les résultats financiers se font encore attendre, même si on observe déjà des améliorations dans les façons de faire. « Nos leaders obtiennent les résultats attendus en endossant les valeurs de l'entreprise », dit M. Poitras. Cela dit, le programme de leadership est récent. Il a été lancé en 2006 et la première cohorte de dirigeants l'a terminé en 2008. Tous les gestionnaires auront suvi le programme de 18 mois à la fin de cette année. « Nos attentes sont simples, ajoute M. Poitras. Nous voulons des changements de comportement pour améliorer le savoir-faire et le savoir-être de nos gestionnaires en un an ou deux, et des effets sur nos revenus après quatre ou cinq ans. »