D.B. - Quel rôle un leader joue-t-il dans le bonheur de ses employés ?
T.B-S. - Le leader est lui-même un employé. Il doit prendre soin de ses émotions, afin de devenir un modèle positif pour son équipe.
D.B. - Doit-on recruter uniquement des leaders «positifs», même s'ils sont moins compétents ?
T.B-S. - Il y a beaucoup à dire sur le choix des leaders. Le meilleur ingénieur ne fera pas toujours le meilleur directeur. Mais la plupart des ingénieurs se dirigent vers un poste de directeur d'équipe ou de bureau, qu'ils en aient vraiment envie ou pas. Tout cela parce que l'ultime preuve de réussite sociale et professionnelle consiste à devenir gestionnaire. Il s'ensuit que réussite professionnelle et bonheur ne sont pas nécessairement corrélés. Et que bon nombre de leaders n'arrivent pas à rendre leurs employés performants, parce qu'ils ne sont pas heureux eux-mêmes.
D.B. - On ne peut pas congédier tous les leaders, il faut composer avec ceux qu'on a. Comment peut-on les rendre plus positifs ?
T.B-S. - On ne transformera pas tous les leaders en mère Teresa ! Toutefois, être un leader plus positif s'apprend. Concentrons-nous sur l'erreur de gestion la plus fréquente : chercher la bonne réponse au lieu de se mettre en quête de la bonne question. Les dirigeants perdent un temps fou et gaspillent leur énergie à chercher les réponses qu'ils pensent devoir donner pour remplir leur rôle adéquatement.
D.B. - Pourquoi estimez-vous qu'il faut revoir le système de récompenses pour augmenter le bonheur et la performance dans les entreprises ?
T.B-S. - Tout le monde aime être récompensé. C'est normal. Or, les récompenses les plus importantes sont attribuées aux gestionnaires. Les honneurs autant que l'argent. Voilà qui renforce l'idée qu'il faut aller en gestion pour être reconnu. Et qui y attire une cohorte de gens qui ne devraient pas y être. Ces employés ne se concentrent pas sur leurs forces.
D.B. - Faut-il aussi revoir les méthodes d'évaluation annuelle ?
T.B-S. - La moitié de cette rencontre devrait porter sur ce qui va bien. Il faut demander à l'employé quels aspects de son travail ne font pas suffisamment appel à ses forces. Quant aux faiblesses - les vôtres, celles de votre personnel -, cessez de viser leur disparition. Cela exige trop d'énergie, une énergie négative. Apprenez plutôt à vivre avec l'imperfection, la vôtre et celle de vos employés, et adoptez le concept «assez bon». Visez à ce que votre personnel devienne «assez bon» dans ses faiblesses pour que celles-ci ne nuisent plus à ses forces. Ça suffira. La même logique s'applique aux faiblesses des leaders.
