Les organisations qui souhaitent subsister n’ont d’autre choix que de miser sur la création d’une équipe directionnelle forte et cohérente. Est-il possible de constituer une équipe parfaite ?

Auteurs : Chantal Laurie Below et Kimberly Dasher Tripp, Stanford Social Innovation Review

SUZANNE MORRIS1, UNE INVESTISSEUSE PROSPÈRE de la banque d’affaires Lehman Brothers à New York, a changé considérablement son mode de vie après avoir accepté un poste de direction au sein d’un petit organisme sans but lucratif (OSBL) en pleine croissance. Elle est ainsi devenue la directrice de l’exploitation d’une organisation qui avait pour mission d’aider les femmes d’affaires à faire croître leur entreprise, au moyen de programmes de formation visant à développer la confiance en soi. Pour assumer au mieux ses nouvelles fonctions, elle misait sur sa passion pour la résolution de problèmes et pour la direction d’équipe. Elle éprouvait aussi une profonde admiration pour le directeur général de l’organisme, un homme très respecté dans son milieu.

Dès sa première semaine de travail, Mme Morris a appris qu’elle était la quatrième personne à occuper ce poste en 18 mois. On lui avait dit qu’elle serait responsable des ressources humaines, du service juridique, du service technologique et du comité de direction, bref qu’elle dirigerait quasiment tout le monde hormis la contrôleuse, qui relevait directement du directeur général (et qui était la sœur de celui-ci…). À ses yeux, si elle avait pu faire sa place au soleil dans l’univers féroce de la haute finance, elle était certainement en mesure d’atteindre tous ses objectifs dans cet organisme.###

Mais au cours des neuf mois qui ont suivi, elle a découvert que le dynamique directeur général qu’elle admirait tant freinait ses initiatives, exerçait un contrôle strict sur le moindre détail, avait du mal à déléguer son pouvoir et se sentait menacé par les points de vue opposés aux siens. De toute évidence, celui-ci n’était pas prêt à s’entourer d’une équipe de direction solide, ni même conscient des avantages qu’il pourrait en tirer. Du coup, Suzanne Morris a estimé que son talent pourrait mieux s’exprimer ailleurs et a quitté son poste.

Ce cas de figure est loin d’être rare, surtout dans les jeunes organisations en forte croissance. Un leadership défaillant comme celui-ci — caractérisé par l’incapacité de gérer le changement — peut entraîner un fort roulement du personnel, saper le moral des employés et induire une baisse de la productivité, voire une perte de crédibilité auprès des clients. Pourtant, c’est en période de croissance que l’organisation a le plus besoin d’une équipe de direction compétente et motivée. Un rapport du cabinet de conseil Bridgespan indique d’ailleurs que « le rehaussement de l’expérience et des capacités de l’équipe de haute direction est souvent le signe le plus visible de l’amélioration de la gestion d’une entreprise »…

Afin de bien saisir comment on peut faire grandir harmonieusement une organisation et la rendre durable, nous avons rencontré une douzaine de leaders dans le secteur social. Grâce à ces entrevues, nous avons, d’une part, déterminé les étapes que les entrepreneurs doivent franchir pour créer une équipe solide et, d’autre part, défini les cinq rôles que les leaders doivent jouer pour faire évoluer leur organisation.

Le cas exemplaire de VisionSpring

L’optométriste Jordan Kassalow a créé coup sur coup en 2001, avec son partenaire commercial Scott Berrie, la Scojo Foundation, un organisme sans but lucratif qui vend des lunettes à bas prix aux plus démunis, ainsi que Scojo New York, un cabinet d’optométrie à but, lui, lucratif. Scojo New York — devenue VisionSpring en 2008 — verse 5 % de ses profits à la fondation, ce qui a permis la vente jusqu’à présent de plus de 360 000 paires de lunettes à des tailleurs, des mécaniciens, des artisans et autres petits entrepreneurs de pays en voie de développement, qui ont besoin d’une bonne vue pour bien accomplir leur travail.

En 2003, M. Kassalow et son directeur principal de l’époque, Graham Macmillan, ont élaboré un plan stratégique qui ne concernait pas seulement l’organisme lui-même, mais aussi son personnel. « Nous avons tenté d’imaginer où en serait l’organisation dans cinq ans et de quel type de direction managériale nous aurions besoin à ce moment-là », dit M. Kassalow. Tous deux ont ainsi dessiné des cases qui correspondaient aux différentes fonctions de direction — 20 en tout —, puis les ont réparties entre eux. M. Kassalow héritait notamment des tâches de directeur général, de directeur du développement et de directeur du développement commercial. Et M. Macmillan, de celles de directeur des finances, de directeur des ventes, de directeur de l’exploitation et de directeur des ressources humaines.

Les deux dirigeants ont ensuite regardé d’un œil neuf ces fonctions, en cherchant « celles que nous détestions, ou du moins celles dans lesquelles nous étions le moins efficaces », explique M. Kassalow. Résultat : ils ont effacé leurs noms dans plusieurs cases et mis à la place ceux d’employés à même d’exceller dans les fonctions correspondantes. Si bien que le nom de Jordan Kassalow, par exemple, n’a plus figuré que dans deux cases, celles de l’évangéliste et du collecteur de fonds.

Trois caractéristiques fondamentales

Il est peu courant qu’un entrepreneur commence à penser aussi tôt que Jordan Kassalow à construire une solide équipe de direction. La plupart du temps, cela ne se produit qu’à partir du moment où le dirigeant n’a plus d’autre choix. Il s’agit alors de reconnaître que l’on ne peut plus tout faire seul. Il faut ensuite aborder franchement la question de la transition avec le conseil d’administration et intervenir de façon stratégique, et non de manière opportune.

1. Reconnaître ses limites. Une des caractéristiques remarquables des leaders durables est leur capacité d’assumer plusieurs rôles. Ils se soucient vraiment de la direction à suivre et des résultats à atteindre. Par conséquent, ils s’impliquent fréquemment à tous les niveaux de l’organisation et risquent ainsi de monopoliser la prise de décision, de perdre des employés talentueux et de créer des congestions dans le fonctionnement des opérations. Pour éviter d’en arriver là, le leader doit commencer par reconnaître qu’il ne peut pas tout faire seul et accepter l’idée qu’il devra déléguer. Il doit ensuite évaluer en toute honnêteté ses forces et ses faiblesses, en se posant les questions suivantes : Qu’est-ce que j’aime réellement faire ? Dans quoi suis-je vraiment bon ? Dans quel domaine suis-je moins efficace ? De quel genre de personnes m’entourer ?

2. Travailler main dans la main avec le conseil d’administration. Les membres du conseil d’administration jouent un rôle particulièrement important à cette étape du processus. Ils devraient amorcer des discussions avec le leader sur l’équipe de direction envisagée et préparer la transition sur le plan du leadership. Le succès de l’opération dépend du degré de la confiance qu’il y a entre le leader et le conseil d’administration, car des discussions serrées s’engageront forcément en cours de route.

3. Planifier l’embauche de cadres supérieurs bien avant de passer à l’action. Trop souvent, une crise dans la trésorerie se traduit par l’embauche d’une personne compétente en comptabilité. « En parant au plus pressé, les dirigeants se font coincer, car les recrues ne sont pas toujours adéquates à long terme », estime Sally Osberg, PDG de la Fondation Skoll. Kevin Flynn, directeur, service à la clientèle, de Commongood Careers, abonde dans le même sens, en donnant l’exemple suivant. « On nous dit souvent des choses du genre : “J’ai besoin d’un directeur financier qui a un bon esprit entrepreneurial, qui maîtrise la technologie et la collecte de fonds, et qui peut programmer en Java”. »

L’art de bâtir une équipe de direction

Une fois que le leader s’est prêté à une profonde introspection et qu’il a pris le temps de discuter franchement avec le conseil d’administration, il ne lui reste plus qu’à former une nouvelle équipe de direction. Dans l’accomplissement de cette tâche, l’entrepreneur doit être aussi réfléchi et déterminé que dans l’élaboration de sa vision de l’avenir de l’entreprise, sinon il risque de ne pas engager les bonnes personnes.

Dans une organisation en phase de croissance, cinq rôles en rapport avec le leadership sont essentiels : les rôles de l’évangéliste, du développeur, du « connecteur », du stratège et du réaliste. Ceux-ci peuvent être remplis par des personnes différentes, mais ce n’est pas indispensable ; dans certains cas, une même personne jouera plusieurs rôles.

> L’ÉVANGÉLISTE

L’évangéliste constitue le membre le plus important de l’équipe de direction ; c’est une personne vraiment passionnée par la mission de l’organisation et capable de convaincre d’autres personnes d’y participer. Quand le fondateur de l’entreprise est encore présent, c’est habituellement lui qui tient ce rôle. S’il a quitté l’organisation, cette responsabilité incombe à celui qui la dirige (en général, le PDG).

L’évangéliste assume bon nombre de responsabilités. D’abord, il est le visionnaire de l’organisation, dont il affine sans cesse la mission et la stratégie, en s’assurant de bien établir les priorités et de les faire respecter. Il doit partager sa vision à l’interne comme à l’externe, et en particulier avec les autres membres de l’équipe de direction. Willy Foote, président fondateur de Root Capital, considère que l’évangéliste se doit de découvrir de nouveaux débouchés qui ne correspondent pas forcément à la stratégie actuelle de l’organisation, et que son rôle consiste dès lors à « amener l’équipe à croire à la nécessité d’un tel changement, tout en s’assurant que celui-ci n’aura pas d’effet néfaste ».

Il appartient aussi à l’évangéliste de préserver la culture de l’organisation. À titre d’exemple, quand Mike Feinberg, cofondateur du Knowledge Is Power Program (Kipp), est devenu le PDG de la Fondation Kipp, il tenait à ce que des salles d’écoles bénéficiant du programme portent le nom d’un livre pour enfants. L’ouvrage devait être connu et véhiculer des valeurs inspirantes, comme The Polar Express, qui symbolise le courage en dépit de l’adversité.

L’évangéliste est aussi le visage externe de l’organisation. Il parvient à associer habilement la mission et les programmes de celle-ci à des récits ou à des anecdotes personnels, ce qui peut lui permettre en quelque sorte d’« évangéliser » et de convertir les non-croyants.

> LE DÉVELOPPEUR

Le deuxième rôle essentiel est celui du développeur. Plus pragmatique, cette personne voit les choses de manière concrète et parvient à matérialiser la vision de l’avenir de l’évangéliste. Parfois, il s’agit du directeur de l’exploitation, mais ce peut-être aussi un adjoint ou le directeur général. Le développeur doit aimer travailler pour améliorer l’efficacité de l’organisation. Il doit également transmettre cette passion afin que le personnel aime son travail et se sente aussi bien valorisé qu’apprécié.

« Bon nombre d’organisations cherchent des personnes à l’esprit entrepreneurial, capables à la fois de construire l’avion et de le piloter, dit James Weinberg, le président-fondateur de Commongood Careers. Mais en phase de démarrage ou de croissance, elles ont surtout besoin d’individus capables de le construire. » En d’autres termes, le développeur est « une personne qui peut maximiser la productivité de l’organisation, en s’assurant que le personnel fasse bon usage du temps alloué », comme le précise Sally Osberg.

Erin Ganju, ex-directrice de l’exploitation et actuelle PDG de Room to Read, est un parfait exemple de développeur. En 2001, elle a offert au fondateur et président du conseil d’administration, John Wood, de l’aider à gérer son organisation alors florissante. Ce dernier a tout de suite compris qu’Erin était la bonne personne pour le seconder dans cette fonction, car elle voyait grand, avait un profond souci du détail et montrait beaucoup d’enthousiasme pour des tâches dont il ne raffolait guère (avant de se joindre à Room to Read, elle avait été directrice d’une gamme de produits chez Unilever et analyste financière chez Goldman Sachs).

Dès son arrivée, Mme Ganju a mis à profit ses aptitudes en gestion de projet. Elle a, entre autres, contribué à l’élaboration d’une stratégie pour établir l’organisation à l’étranger et aidé M. Wood à canaliser ses forces en tant que collecteur de fonds dans des domaines spécifiques. De toute évidence, elle aimait diriger les opérations et gérer les ressources humaines ainsi que les processus d’affaires, alors que lui préférait de loin prononcer des conférences, recueillir des fonds et bâtir un réseau mondial de partenaires. Erin Ganju était donc la développeure idéale pour John Wood.

La fonction de développeur est la plus délicate et le plus controversée des cinq. Dans le pire des cas, ce poste deviendra ce que Gretchen Anderson, ex-directrice, développement des affaires, d’On-Ramps, appelle une « décharge pour le PDG ». Un développeur ne peut être efficace que lorsqu’il existe une réelle complémentarité entre lui et le fondateur de l’organisation, un peu comme le yin et le yang. Il leur faut établir un véritable partenariat fondé sur la confiance et le leadership. C’est d’ailleurs pourquoi il est généralement préférable que la première personne recrutée par le fondateur soit son développeur, puisque ce dernier aura une nette influence sur les embauches suivantes.

> LE CONNECTEUR

Le rôle du connecteur est de combler le vide laissé par l’entrepreneur à partir du moment où il se concentre sur sa fonction d’évangéliste. Traditionnellement, il est joué par un vice-président ou un directeur du développement ; il peut aussi s’apparenter aux tâches assumées par le chef de cabinet d’un politicien, qui maximise le temps de ce dernier pour lui permettre de rencontrer des personnes importantes. En d’autres termes, le connecteur s’assure que l’évangéliste parle aux bonnes personnes, en temps et lieu.

Jeff Berndt, un partenaire de New Profit, supervise les relations avec les investisseurs, les communications et les activités de financement de l’organisation. Il est un très bon exemple de connecteur. Jeff Berndt assume quatre responsabilités principales. La première, qu’il décrit comme « user les semelles de mes chaussures », consiste à nouer des liens avec toute personne susceptible d’élargir le réseau de contacts de New Profit. La deuxième, à faire en sorte que la présidente fondatrice, Vanessa Kirsch, rencontre les personnes les plus importantes. La troisième, à s’assurer que l’équipe de direction et, ultimement l’ensemble du personnel, possèdent les outils dont ils ont besoin. Enfin, la dernière tâche, et non la moindre, à construire l’équipe de collecteurs de fonds.

> LE STRATÈGE

Toutes les organisations ont besoin d’un stratège, dont le rôle consiste à veiller à ce que les opérations menées produisent les résultats escomptés. Le stratège n’est pas seulement un expert dans son domaine, il comprend aussi parfaitement la façon dont les opérations se déroulent sur le terrain. Il procure à l’organisation une crédibilité et une expertise.

Le stratège ne se contente pas d’étudier le fonctionnement quotidien des programmes ; il réfléchit aussi aux moyens d’étendre, de diversifier ou de perfectionner les innovations. Willy Foote décrit le stratège comme le « feu sacré » de l’organisation, celui qui bâtit un pont entre la réalité vécue et la vision de l’évangéliste. Sans un stratège compétent, capable d’en mener large au sein de l’équipe de direction, une organisation risque de s’écarter de sa mission et de se lancer dans des projets vains.

Ajuah Helton, le responsable des programmes de Build, une organisation vouée à la préparation des étudiants à la quatrième année d’université, est un stratège exemplaire. En 2007, pour évaluer la performance des étudiants, Build se contentait d’utiliser la moyenne pondérée cumulative (MPC), et évinçait tout candidat qui n’atteignait pas une certaine note globale. Le hic, c’était que des étudiants faibles dans une matière étaient éliminés du programme, alors que c’était justement à eux que ce programme aurait été le plus profitable. Ajuah Helton a jeté un nouveau regard sur les données et collaboré avec le personnel en place pour élaborer de nouveaux modes d’évaluation du rendement des étudiants. Résultat : le pointage Build. Au lieu de juger les étudiants d’après leur seule MPC, on a commencé à tenir compte d’autres critères, comme l’engagement et la passion, de solides indicateurs de réussite à long terme.

> LE RÉALISTE

Toute équipe de direction qui se respecte doit compter dans ses rangs une personne reconnue pour son réalisme, capable de garder tout le monde bien au fait de la réalité financière. Il s’agit souvent du directeur financier. En mettant ce dernier sur le même pied que les autres directeurs, on optimise la cohérence, le sens pratique et la coordination au sein de l’organisation. « La personne responsable des finances est le socle de l’organisation, croit Jim Fruchterman, fondateur et PDG de Benetech. Elle instaure une culture de la frugalité et de l’éthique, d’imputabilité des résultats financiers et de réalisme. »

Attardons-nous sur la série d’événements dramatiques qui ont récemment bousculé un organisme sans but lucratif établi à New York. L’organisation concernée comptait 26 bureaux internationaux, près de 90 employés permanents et seulement deux comptables. Comprenant parfaitement la nécessité d’ajouter un réaliste à leur groupe, le conseil d’administration, l’évangéliste et le développeur ont embauché un cadre de l’un des principaux cabinets juridiques de New York, et ce, même si celui-ci n’avait jamais géré les finances de quelque entreprise que ce soit.

Pendant une année, ce cadre a prétendu mettre de l’ordre dans les finances de l’organisation, mais en réalité, une série de négligences ont aggravé la situation. Un trou de 5 millions de dollars a finalement été constaté. Une directrice financière intérimaire, qui possédait de solides compétences en comptabilité, a aussitôt été engagée et a mis en œuvre des mesures de restrictions budgétaires. Très vite, le déficit a été réduit de moitié, et, apparemment, tout va désormais pour le mieux dans cette organisation.

Quelques considérations

Ces cinq rôles correspondent grosso modo aux compétences requises au sein d’une équipe de direction efficace. Cependant, comme les responsabilités se chevauchent parfois, ils ne doivent pas forcément être tenus en exclusivité par une seule personne. Ainsi, Julie McGuire, directrice du développement chez Spark, joue actuellement les rôles de réaliste et de connecteur. En ayant la charge du flux de trésorerie et des projections de revenus, elle peut associer sans peine le développement aux fonctions internes de l’organisation. Pour sa part, Sean Mayberry, qui assume les rôles de réaliste et de développeur chez VisionSpring, est responsable de toutes les opérations internes, y compris la gestion des compétences, du rendement, des finances et de l’exploitation.

Par ailleurs, outre ces cinq rôles essentiels, d’autres peuvent également s’imposer au sein des équipes de direction à mesure que croît l’organisation. Les responsables du marketing, des technologies et des ressources humaines font souvent leur apparition au sein des organisations qui ont franchi le cap des premières étapes de croissance et qui amorcent une autre phase de leur évolution. Ces rôles ont certes de l’importance, mais ils peuvent souvent être jumelés à d’autres fonctions, ou encore, confiés en impartition par les organisations qui ne peuvent se permettre de créer de nouveaux postes spécialisés. Quant aux cinq rôles principaux, toutefois, pas question d’aller en impartition ni de les négliger : ils sont indispensables à la mise en place d’une solide équipe de direction.

Lorsque les entrepreneurs prennent cons¬¬cience de leurs forces et de leurs priorités, puis parviennent à mettre sur pied une équipe de direction composée d’individus aux compétences complémentaires, il en résulte ce que John Wood considère comme « la combinaison idéale ». Quand les entrepreneurs sociaux cessent de percevoir les postes de direction comme de simples solutions à des problèmes immédiats, qu’ils commencent à clairement définir les rôles que chacun devrait remplir et qu’ils engagent des candidats partageant leur vision, la croissance devient une évolution naturelle plutôt qu’un objectif difficile à atteindre.