On ne s'adresse pas de la même manière aux employés de première ligne - des préposés d'un centre d'appels, par exemple - et aux cadres et aux membres de la haute direction. Pour réussir leurs communications internes, les entreprises doivent adapter leur message.

Toutefois, la théorie ne se transpose pas toujours aussi bien dans la pratique.

Par exemple, des employés du centre d'appels d'un assureur reçoivent un courriel de la direction les informant des derniers changements organisationnels. Cette tentative de communication est vouée à l'échec. Le courriel en soi n'est pas en cause, mais on ne peut pas en dire autant de sa longueur - trois pages - et de son contenu.

Ce message occulte la réalité des travailleurs auxquels il s'adresse, dit Nathalie Cyr, présidente de Cyrano Communications, de Montréal, qui se spécialise dans la communication organisationnelle.

Mme Cyr souligne que le message multiplie les détails qui ne concernent pas les employés de ce service.

De plus, par sa longueur, les auteurs démontrent qu'ils ignorent que les employés du centre d'appels ne disposent d'aucun moment libre. Un appel est à peine terminé qu'un autre leur est attribué. Comment croire qu'un employé lira trois pages d'information mal ciblée ?

Préciser les moyens de communication

Cette erreur de débutant survient plus souvent qu'on peut le croire, dit Deborah Hinton, associée de Hinton, une boîte-conseil en communication stratégique de Montréal.

Les dirigeants ont la mauvaise habitude de prioriser le message qu'ils veulent diffuser, sans se soucier des préoccupations des employés.

De plus, la direction a une idée précise du message qu'elle veut transmettre, mais rarement du moyen qu'elle utilisera afin de capter l'attention de son personnel.

Tout le contraire de l'approche des services de marketing des entreprises, explique Nathalie Cyr. Pour attirer l'attention, les spécialistes de la mise en marché s'assurent de bien comprendre ce qui motive la clientèle et ce qu'elle aimerait entendre pour vendre son produit. "L'adaptation du message au public cible est souvent évacuée en communication interne."

Faire en sorte que le message soit compris

La logique commanderait le contraire, estiment les spécialistes consultés. Un message doit être structuré en fonction des employés auxquels il est destiné, selon Deborah Hinton. Les entreprises l'oublient, se préoccupant davantage de la réception du message par les médias et les actionnaires que par les employés.

Il est encore plus important d'obtenir l'adhésion du personnel lorsqu'il s'agit de grands changements organisationnels.

Par la suite, comment se surprendre que 40 à 70 % de ces changements n'atteignent pas leurs objectifs financiers, selon T.J. et Sandar Larkin, de la firme de consultation new-yorkaise Larkin Communication Consulting, dans un plaidoyer ("The Secrecy Trap", Communication World, décembre 2008) en faveur de la transparence dans les communications d'entreprise.

Pour Nathalie Hamel, vice-présidente, affaires publiques et communications, de la Société des alcools du Québec (SAQ), plus le message suscite d'émotion - par exemple, des abolitions de postes -, plus la direction doit réfléchir à la manière de le communiquer adéquatement.

"L'envoi d'un mot de passe pour accéder à l'intranet n'exige pas la même attention qu'une restructuration", indique-t-elle.

Une fois la nature du message établie, les gestionnaires doivent déterminer l'information à transmettre, le public cible, le mode et le moment de la transmission, dit Mme Hamel.

Résumer un exercice financier dans un courriel de trois paragraphes pourra être jugé tout à fait suffisant pour la plupart des employés d'une entreprise, dit Nathalie Cyr. Par contre, destiner ce même message aux employés du service des finances pourrait, au contraire, être perçu comme une insulte à leur compétence, ajoute Mme Cyr.

Les entreprises doivent donc réfléchir au message à diffuser et le moduler selon le public auquel il s'adresse.

martin.jolicoeur@transcontinental.ca