T.R. - Chaque entrepreneur reçoit 50 heures de conseils financiers de la part de nos mentors. Et, deux fois par année, des investisseurs visitent notre accélérateur. Ces gestionnaires de portefeuille répondent aux questions suivantes : comment savoir si on est prêt à recevoir du capital ? Que recherchent les investisseurs ? Comment leur parler pour susciter leur intérêt ?
D.B. - Tout comme ses entrepreneurs, l'Unreasonable Institute se massifie. Expliquez-nous.
T.R. - En 2015, nous testons une formule bootcamp de cinq jours dans huit pays, dont le Japon, l'Équateur et l'Inde. Si cela fonctionne bien, nous évaluerons la possibilité d'offrir le bootcamp de cinq semaines dans ces pays. Nous l'offrons déjà au Mexique et en Ouganda.
D.B. - Comment l'Unreasonable Institute est-il financé ?
T.R. - Au départ, les entrepreneurs payaient un petit montant et nous comptions surtout sur le financement des fondations Rockefeller, Blue Haven et Halloran. Aujourd'hui, nous migrons vers un modèle de partage des revenus avec nos entrepreneurs. Ce modèle deviendra notre principale source de financement.
D.B. - L'Unreasonable Institute a été lancé en 2009. Quel est le bilan ?
T.R. - Nous avons financé 116 start-up, dont 90 % sont encore en affaires. Elles sont réparties dans 41 pays. Près de 80 % d'entre elles ont obtenu du financement, pour une somme totale de 87 millions de dollars américains. Ensemble, les produits et les services de ces 116 entreprises ont eu un effet sur la vie de 6,5 millions d'hommes et de femmes.
D.B. - Pouvez-vous nous donner un exemple ?
T.R. - Oui, parlons de Mana Nutrition, que nous avons accueillie en 2013. Mana vendait des sachets de beurre d'arachides hyperprotéiné à 300 000 enfants. Mais les fondateurs, Mark Moore et Troy Hicherson, stagnaient. Ils dépendaient trop des subventions et des programmes d'aide internationale. Ils se sont présentés à notre bootcamp avec une idée : The Calorie Cloud, une plateforme qui comptabilise les calories brûlées aux États-Unis et les convertit en dons de la part de grands partenaires. Les Américains brûlent des calories et les enfants africains en gagnent. Les quatre mentors assignés à Mana Nutrition lui ont permis de développer sa marque, de raffiner sa plateforme et son modèle de financement, et de trouver de grands partenaires.
D.B. - Il y a tellement d'accélérateurs et d'incubateurs dans le monde, pourquoi vivons-nous encore un déficit d'entrepreneurs ?
T.R. - Il en est de ce secteur comme de tous les autres : on trouve de bons accélérateurs et de mauvais accélérateurs. Et puis, on veut du volume et de la diversité. Il faut bien tester différentes formules d'accélérateurs pour trouver celle qui fonctionne le mieux. Et, surtout, celle qui est le mieux adaptée à chaque clientèle et à chaque réalité. L'Unreasonable Institute vise l'impact ; les conditions de réussite n'ont rien à voir avec celles d'un accélérateur techno.
D.B. - Qu'est-ce que la première génération d'accélérateurs et d'incubateurs vous a appris ?
T.R. - Nous avons observé le pionnier, Techstars, au Colorado. Nous avons appris l'importance des relations étroites et authentiques entre le mentor et le mentoré. Et l'art délicat de la sélection des candidats. Choisir les bons candidats, c'est un art, pas une science. Nous ne cherchons pas que des CV, nous cherchons un état d'esprit, une ouverture d'esprit. L'Unreasonable Institute est un vaste laboratoire. Nos entrepreneurs doivent accepter qu'on tente des choses avec eux et que nous apprenions ensemble.
