PME : Définir une stratégie n’est pas une perte de temps

Publié le 09/02/2015 à 07:15

Par CPA

La réflexion stratégique de Peter Kaufman lui aura avant tout permis d’acquérir l’art de dire « non ». « Avant, je disais oui à toutes les occasions », raconte le fondateur de Buddy’s Kitchen, une PME d’Aurora, en Ontario, qui prépare et commercialise de la nourriture « fraîche » pour chiens depuis 2011.

« J’ai senti que j’avais besoin d’une stratégie le jour où mon entreprise a atteint une certaine taille et que j’ai dû bâtir une équipe, poursuit-il. J’ai alors réalisé que les gens qui m’entouraient avaient besoin d’un capitaine, d’une vision, d’un but. » Son ambition : que Buddy’s Kitchen devienne un chef de file dans le marché de la nourriture saine pour toutous.

En élaborant une vision à long terme pour son entreprise, Peter Kaufman a ainsi mis au point une grille d’analyse qui lui permet de prendre (ou de ne pas prendre) de meilleures décisions d’affaires.

Savoir où l’on va

Cela va de soi : comment savoir quel chemin prendre si on ignore où l’on va ? C’est pourtant ce que font plusieurs entrepreneurs en négligeant leur stratégie.

Pourquoi est-ce le cas ? « Les dirigeants d’entreprise sont souvent des gens orientés vers l’action, mais il y a aussi le fait que, fondamentalement, élaborer une bonne stratégie est un exercice difficile », dit Jeffrey D. Sherman, chef des finances au groupe Atrium Mortgage Investment Corporation et auteur de la Trousse sur la stratégie et la planification destinée aux PME, publiée par CPA Canada.

La stratégie établit la mission et les objectifs de l’entreprise, et décrit les meilleurs moyens de les atteindre. Y investir des efforts n’est certainement pas une perte de temps, « c’est essentiel pour qu’une entreprise réussisse », soutient même Jeffrey D. Sherman.

Quelques conseils pour mener à bien sa réflexion stratégique.

Première étape : le diagnostic

« Dans un diagnostic, on cherche à définir les problèmes », dit M. Sherman. Un peu comme le médecin qui interroge son patient sur ses antécédents et son mode de vie, l’entrepreneur doit ausculter son entreprise à fond. Quels produits se vendent le mieux ? Quelles sont nos marges bénéficiaires ? Quelle est la croissance de nos revenus depuis cinq ans ? Il faut examiner tous les chiffres.

Cela dit, « les chiffres-clés ne font pas la stratégie, rappelle Jeffrey D. Sherman. Il faut un soupçon de génie pour arriver à distinguer derrière ces données une orientation à prendre ».

« Dans mon cas, j’ai compris que les liquidités étaient cruciales pour mon entreprise, dit Peter Kaufman de Buddy’s Kitchen. Elles me permettent d’investir dans de nouveaux produits et rendent les banques plus confiantes. C’est pourquoi je me suis concentré sur la nourriture pour animaux, parce que ça ne passe pas de mode. Une nouvelle gamme de produits lancée aujourd’hui générera encore des revenus réguliers dans quatre ou cinq ans, ce qui protège mes liquidités.»

La question du risque

Le diagnostic ayant révélé les failles de l’entreprise, on procèdera ensuite à l’évaluation des moyens possibles pour corriger le tir. Or, chaque moyen envisagé comporte sa part de risques, un des aspects les plus difficiles à évaluer dans le cadre d’une stratégie.

« Il y a deux façons d’aborder la question du risque, explique Jeffrey D. Sherman. La première, c’est de sélectionner une stratégie cohérente avec la tolérance au risque de l’entreprise. Si les dirigeants sont prêts à prendre de grands risques, cela influence nettement la stratégie. L’autre façon, c’est d’avancer une idée, puis d’anticiper les risques inhérents à l’exécution de cette idée. »

Une fois les risques mesurés et la vision de l’entreprise mûrement réfléchie, il est temps de traduire ses ambitions en gestes concrets, ce qui est l’objectif de toute stratégie.

En ce qui le concerne, sa stratégie a convaincu Peter Kaufman de se concentrer strictement sur la production de nourriture pour animaux, en écartant tout le reste, y compris le « bar à chiens » que l’entreprise opérait depuis un certain temps et qui avait généré un important « buzz » médiatique. « Cela a été un choix difficile pour mon ego, mais j’ai dû fermer la boutique, qui mobilisait beaucoup de nos ressources et nuisait aux activités centrales de l’entreprise. »

Mettre la réflexion à l’agenda

On l’a dit, peu d’entrepreneurs investissent le temps nécessaire pour réfléchir à leur stratégie, trop occupés à éteindre les feux qui surgissent au quotidien.

« L’entrepreneur pourrait se forcer à penser à sa stratégie en mettant en place une structure comme un comité consultatif », dit Jeffrey Sherman. Ce comité poussera le dirigeant à mettre par écrit ses réflexions stratégiques et à valider ses idées auprès d’un groupe qui, sans diriger, lui fournira d’autres points de vue.

« Certains entrepreneurs travaillent de la maison une ou deux journées par semaine, ajoute M. Sherman. C’est aussi un bon moment pour prendre du recul et penser à la stratégie. » Un exercice qui est un investissement dont on ne saurait faire l’économie.

La réflexion stratégique de Peter Kaufman lui aura avant tout permis d’acquérir l’art de dire « non ». « Avant, je disais oui à toutes les occasions », raconte le fondateur de Buddy’s Kitchen, une PME d’Aurora, en Ontario, qui prépare et commercialise de la nourriture « fraîche » pour chiens depuis 2011.

 

« J’ai senti que j’avais besoin d’une stratégie le jour où mon entreprise a atteint une certaine taille et que j’ai dû bâtir une équipe, poursuit-il. J’ai alors réalisé que les gens qui m’entouraient avaient besoin d’un capitaine, d’une vision, d’un but. » Son ambition : que Buddy’s Kitchen devienne un chef de file dans le marché de la nourriture saine pour toutous.

 

En élaborant une vision à long terme pour son entreprise, Peter Kaufman a ainsi mis au point une grille d’analyse qui lui permet de prendre (ou de ne pas prendre) de meilleures décisions d’affaires.

 

Savoir où l’on va

Cela va de soi : comment savoir quel chemin prendre si on ignore où l’on va ? C’est pourtant ce que font plusieurs entrepreneurs en négligeant leur stratégie.

 

Pourquoi est-ce le cas ? « Les dirigeants d’entreprise sont souvent des gens orientés vers l’action, mais il y a aussi le fait que, fondamentalement, élaborer une bonne stratégie est un exercice difficile », dit Jeffrey D. Sherman, chef des finances au groupe Atrium Mortgage Investment Corporation et auteur de la Trousse sur la stratégie et la planification destinée aux PME (insérer URL : http://www.castore.ca/product/trousse-sur-la-strategie-et-la-planification-destinee-aux-pme/1866?urlcode=tspdpme&newlang=fr), publiée par CPA Canada.

 

La stratégie établit la mission et les objectifs de l’entreprise, et décrit les meilleurs moyens de les atteindre. Y investir des efforts n’est certainement pas une perte de temps, « c’est essentiel pour qu’une entreprise réussisse », soutient même Jeffrey D. Sherman.

 

Quelques conseils pour mener à bien sa réflexion stratégique.

 

Première étape : le diagnostic

« Dans un diagnostic, on cherche à définir les problèmes », dit M. Sherman. Un peu comme le médecin qui interroge son patient sur ses antécédents et son mode de vie, l’entrepreneur doit ausculter son entreprise à fond. Quels produits se vendent le mieux ? Quelles sont nos marges bénéficiaires ? Quelle est la croissance de nos revenus depuis cinq ans ? Il faut examiner tous les chiffres.

 

Cela dit, « les chiffres-clés ne font pas la stratégie, rappelle Jeffrey D. Sherman. Il faut un soupçon de génie pour arriver à distinguer derrière ces données une orientation à prendre ».

 

« Dans mon cas, j’ai compris que les liquidités étaient cruciales pour mon entreprise, dit Peter Kaufman de Buddy’s Kitchen. Elles me permettent d’investir dans de nouveaux produits et rendent les banques plus confiantes. C’est pourquoi je me suis concentré sur la nourriture pour animaux, parce que ça ne passe pas de mode. Une nouvelle gamme de produits lancée aujourd’hui générera encore des revenus réguliers dans quatre ou cinq ans, ce qui protège mes liquidités. »

 

La question du risque

Le diagnostic ayant révélé les failles de l’entreprise, on procèdera ensuite à l’évaluation des moyens possibles pour corriger le tir. Or, chaque moyen envisagé comporte sa part de risques, un des aspects les plus difficiles à évaluer dans le cadre d’une stratégie. 

 

« Il y a deux façons d’aborder la question du risque, explique Jeffrey D. Sherman. La première, c’est de sélectionner une stratégie cohérente avec la tolérance au risque de l’entreprise. Si les dirigeants sont prêts à prendre de grands risques, cela influence nettement la stratégie. L’autre façon, c’est d’avancer une idée, puis d’anticiper les risques inhérents à l’exécution de cette idée. »

 

Une fois les risques mesurés et la vision de l’entreprise mûrement réfléchie, il est temps de traduire ses ambitions en gestes concrets, ce qui est l’objectif de toute stratégie.

 

En ce qui le concerne, sa stratégie a convaincu Peter Kaufman de se concentrer strictement sur la production de nourriture pour animaux, en écartant tout le reste, y compris le « bar à chiens » que l’entreprise opérait depuis un certain temps et qui avait généré un important « buzz » médiatique. « Cela a été un choix difficile pour mon ego, mais j’ai dû fermer la boutique, qui mobilisait beaucoup de nos ressources et nuisait aux activités centrales de l’entreprise. »

 

Mettre la réflexion à l’agenda

On l’a dit, peu d’entrepreneurs investissent le temps nécessaire pour réfléchir à leur stratégie, trop occupés à éteindre les feux qui surgissent au quotidien.

« L’entrepreneur pourrait se forcer à penser à sa stratégie en mettant en place une structure comme un comité consultatif », dit Jeffrey Sherman. Ce comité poussera le dirigeant à mettre par écrit ses réflexions stratégiques et à valider ses idées auprès d’un groupe qui, sans diriger, lui fournira d’autres points de vue.

 

« Certains entrepreneurs travaillent de la maison une ou deux journées par semaine, ajoute M. Sherman. C’est aussi un bon moment pour prendre du recul et penser à la stratégie. » Un exercice qui est un investissement dont on ne saurait faire l’économie.

La réflexion stratégique de Peter Kaufman lui aura avant tout permis d’acquérir l’art de dire « non ». « Avant, je disais oui à toutes les occasions », raconte le fondateur de Buddy’s Kitchen, une PME d’Aurora, en Ontario, qui prépare et commercialise de la nourriture « fraîche » pour chiens depuis 2011.

 

« J’ai senti que j’avais besoin d’une stratégie le jour où mon entreprise a atteint une certaine taille et que j’ai dû bâtir une équipe, poursuit-il. J’ai alors réalisé que les gens qui m’entouraient avaient besoin d’un capitaine, d’une vision, d’un but. » Son ambition : que Buddy’s Kitchen devienne un chef de file dans le marché de la nourriture saine pour toutous.

 

En élaborant une vision à long terme pour son entreprise, Peter Kaufman a ainsi mis au point une grille d’analyse qui lui permet de prendre (ou de ne pas prendre) de meilleures décisions d’affaires.

 

Savoir où l’on va

Cela va de soi : comment savoir quel chemin prendre si on ignore où l’on va ? C’est pourtant ce que font plusieurs entrepreneurs en négligeant leur stratégie.

 

Pourquoi est-ce le cas ? « Les dirigeants d’entreprise sont souvent des gens orientés vers l’action, mais il y a aussi le fait que, fondamentalement, élaborer une bonne stratégie est un exercice difficile », dit Jeffrey D. Sherman, chef des finances au groupe Atrium Mortgage Investment Corporation et auteur de la Trousse sur la stratégie et la planification destinée aux PME (insérer URL : http://www.castore.ca/product/trousse-sur-la-strategie-et-la-planification-destinee-aux-pme/1866?urlcode=tspdpme&newlang=fr), publiée par CPA Canada.

 

La stratégie établit la mission et les objectifs de l’entreprise, et décrit les meilleurs moyens de les atteindre. Y investir des efforts n’est certainement pas une perte de temps, « c’est essentiel pour qu’une entreprise réussisse », soutient même Jeffrey D. Sherman.

 

Quelques conseils pour mener à bien sa réflexion stratégique.

 

Première étape : le diagnostic

« Dans un diagnostic, on cherche à définir les problèmes », dit M. Sherman. Un peu comme le médecin qui interroge son patient sur ses antécédents et son mode de vie, l’entrepreneur doit ausculter son entreprise à fond. Quels produits se vendent le mieux ? Quelles sont nos marges bénéficiaires ? Quelle est la croissance de nos revenus depuis cinq ans ? Il faut examiner tous les chiffres.

 

Cela dit, « les chiffres-clés ne font pas la stratégie, rappelle Jeffrey D. Sherman. Il faut un soupçon de génie pour arriver à distinguer derrière ces données une orientation à prendre ».

 

« Dans mon cas, j’ai compris que les liquidités étaient cruciales pour mon entreprise, dit Peter Kaufman de Buddy’s Kitchen. Elles me permettent d’investir dans de nouveaux produits et rendent les banques plus confiantes. C’est pourquoi je me suis concentré sur la nourriture pour animaux, parce que ça ne passe pas de mode. Une nouvelle gamme de produits lancée aujourd’hui générera encore des revenus réguliers dans quatre ou cinq ans, ce qui protège mes liquidités. »

 

La question du risque

Le diagnostic ayant révélé les failles de l’entreprise, on procèdera ensuite à l’évaluation des moyens possibles pour corriger le tir. Or, chaque moyen envisagé comporte sa part de risques, un des aspects les plus difficiles à évaluer dans le cadre d’une stratégie.

 

« Il y a deux façons d’aborder la question du risque, explique Jeffrey D. Sherman. La première, c’est de sélectionner une stratégie cohérente avec la tolérance au risque de l’entreprise. Si les dirigeants sont prêts à prendre de grands risques, cela influence nettement la stratégie. L’autre façon, c’est d’avancer une idée, puis d’anticiper les risques inhérents à l’exécution de cette idée. »

 

Une fois les risques mesurés et la vision de l’entreprise mûrement réfléchie, il est temps de traduire ses ambitions en gestes concrets, ce qui est l’objectif de toute stratégie.

 

En ce qui le concerne, sa stratégie a convaincu Peter Kaufman de se concentrer strictement sur la production de nourriture pour animaux, en écartant tout le reste, y compris le « bar à chiens » que l’entreprise opérait depuis un certain temps et qui avait généré un important « buzz » médiatique. « Cela a été un choix difficile pour mon ego, mais j’ai dû fermer la boutique, qui mobilisait beaucoup de nos ressources et nuisait aux activités centrales de l’entreprise. »

 

Mettre la réflexion à l’agenda

On l’a dit, peu d’entrepreneurs investissent le temps nécessaire pour réfléchir à leur stratégie, trop occupés à éteindre les feux qui surgissent au quotidien.

« L’entrepreneur pourrait se forcer à penser à sa stratégie en mettant en place une structure comme un comité consultatif », dit Jeffrey Sherman. Ce comité poussera le dirigeant à mettre par écrit ses réflexions stratégiques et à valider ses idées auprès d’un groupe qui, sans diriger, lui fournira d’autres points de vue.

 

« Certains entrepreneurs travaillent de la maison une ou deux journées par semaine, ajoute M. Sherman. C’est aussi un bon moment pour prendre du recul et penser à la stratégie. » Un exercice qui est un investissement dont on ne saurait faire l’économie.

 

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