Reprendre le flambeau d'une entreprise sans se brûler

Publié le 18/01/2022 à 17:00

Reprendre le flambeau d'une entreprise sans se brûler

Publié le 18/01/2022 à 17:00

Par Catherine Charron

Nicolas Blais, nouvellement l'un actionnaire de Beauce Atlas et Charles André et Morel, conseiller principal en transfert d'entreprise pour la région de Montréal du Centre de transfert d'entreprise du Québec (Photo: courtoisie)

À chaque épisode de la balado Se tirer d’affaires, Les Affaires répond en moins de 10 minutes à de vraies questions que se posent des dirigeant.e.s de PME québécoises.

BALADO SE TIRER D’AFFAIRES. Depuis l'électrochoc de la pandémie dans le monde des affaires, force est de constater que le marché du repreneuriat se fait vigoureux. En août 2020, pas moins de 15000 dirigeants de PME laissaient entendre qu'ils comptaient céder les rênes de leur entreprise d'ici la fin de 2021.

Nicolas Blais fait partie de ces jeunes repreneurs qui ont répondu à l'appel. Avec sa soeur, le fils du PDG de Beauce Atlas reprendra le flambeau de la PME manufacturière en janvier 2022. Ils ne seront toutefois pas seuls à la barre, car 20% des parts de l'entreprise sont détenues par des actionnaires de longue date. Nicolas Blais se demande comment faire valoir ses idées de grandeur à ses partenaires qui, eux, souhaitent faire preuve de prudence alors qu'ils comptent tirer leur révérence dans les prochaines années.

Charles André Morel, conseiller principal en transfert d'entreprise pour la région de Montréal du Centre de transfert d'entreprise du Québec, donne des astuces afin que cette transition se passe en douceur, pour la direction comme les employés.

«Germain est encore à la tête et président [de l’entreprise], souligne Nicolas Blais. Ma sœur et moi, on est actionnaires. Puis, il reste deux actionnaires dans le volet hybride employé. Nous sommes cinq aujourd'hui. Germain vieillit, puis c'est la place des nouveaux, de la nouvelle relève. Moi, je vais prendre le poste de direction. Ça a été annoncé officiellement le premier janvier. Je vais prendre la direction générale de l'entreprise. Germain demeurera président, c'est certain à ce moment-là. On va faire une transition, qui en fait, s'est mise en place depuis deux ans et demi, trois ans. Je fais partie des comités d’opération, d’exploitation et du comité exécutif.»

Ce que Nicolas Blais entend par repreneuriat hybride, c'est qu'une partie des actions est détenue par le père des repreneurs et qu'une autre est détenue par des associés qui ne font pas partie de la famille. Charles André Morel rappelle qu'il y a plusieurs autres types de repreneuriat. 

«Il y a le repreneuriat externe, quand un dirigeant d'entreprise cherche sa relève à l'extérieur de son cercle familial ou de ses employés. Il y a la relève familiale et il y a le repreneuriat interne, c’est-à-dire que c'est des employés qui reprennent l'entreprise, énumère-t-il.»

 

Se bâtir une réputation

Charles André Morel observe qu'il y a souvent bien plus de défis associés au repreneuriat hybride. 

«On est le fils ou la fille du dirigeant principal et il faut gagner en crédibilité, partage le conseiller principal en transfert d'entreprise pour la région de Montréal du Centre de transfert d'entreprise du Québec. Donc au niveau du repreneuriat hybride et de ses défis, c'est sûr que ce n’est jamais évident. [Un des défis], ça peut être la vision que peuvent avoir les actionnaires en place par rapport à l'équipe de la relève qui sont les enfants du dirigeant principal. Quelles seront leurs compétences? Quelle sera leur complémentarité avec l'équipe déjà en place? Qu'est-ce qu'ils vont pouvoir aussi apporter à l'entreprise?»

«Ça fait quand même dix ans que je suis dans l'entreprise, mais n’en demeure pas moins que notre nom de famille, c'est Blais, admet Nicolas Blais. On me dit souvent : « Ah, tu es le fils de Germain ! » C’est s'établir une crédibilité et d’année en année, ça s'est bien fait quand même. J'ai fait du chantier, de l'administration et de la gestion de projet, donc j'ai pu parcourir [les différentes branches]. J'ai travaillé aussi dans l'usine quand j'avais 17, 18 ans, donc j'ai pu voir un peu les grands axes de l'entreprise, connaître ses fondements et comment tous les processus et les procédures internes fonctionnaient. C'est sûr que ça aide quand même à gagner de la crédibilité, mais j'ai juste 33 ans. C’est quand même assez jeune comme gestionnaire, puis comme relève. Dans le transfert actuel, on est au niveau des valeurs, de la vision, de la mission. On est quand même très proches Germain et moi. Il y a des petits changements, c'est certain, qui vont s’occasionner. C'est justement d'arriver à promouvoir et à faire adhérer, si on veut, le groupe d'actionnaires à ta vision quand tu es très jeune. Avec une certaine expérience, mais peu d'expérience comparativement au personnel et aux vice-présidents qui sont autour de la table.»

Nicolas Blais s'apprête à reprendre le flambeau des mains de son père et il se demande comment conjuguer entre sa vision plus téméraire et celle des actionnaires qui demeurent encore dans l'entreprise. 

«J'ai toujours tendance à dire qu’il n’y a pas de solution parfaite, affirme Charles André Morel. C’est aussi d’y aller par petite touche et de ne pas arriver en révolutionnant certaines choses dans l'entreprise. On pense notamment aux actionnaires, mais il faut penser aussi aux employés qui eux fonctionnent d'une certaine manière depuis pas mal de temps. Les brusquer peut être parfois dangereux parce que les employés clés qui ont des rôles importants, on ne voudrait pas non plus les voir partir. Donc, c'est échanger, communiquer la vision qu'on a quand on arrive avec les actionnaires et puis voir, sur un échéancier qui conviendrait à tous, ce qu’on pourrait apporter petit à petit. Ça ne veut pas dire ne rien faire. C'est faire des choses, mais pas révolutionner trop brutalement l'entreprise, même si on a cette envie-là, pour qu’il y ait quand même une certaine harmonie qui commence à perdurer dans l'entreprise.»

 

Bien planifier 

Pour que tout se passe bien et peu importe le type de reprise, Charles André Morel assure qu'il vous faudra un plan de relève. 

«La condition gagnante principale, c'est la planification, indique-t-il . C'est être en mesure d'avoir un plan de relève établi, sur parfois plusieurs années, parce qu'il ne faut pas que ce soit trop brutal. Il faut que ça puisse se faire de manière progressive. Quand on a un dirigeant d'entreprise qui travaille dans l'entreprise depuis 25, 30 ans, qui connaît l'entreprise sur le bout des doigts, ce n’est pas en quelques mois que toute cette connaissance accumulée va se transmettre à l'équipe de relève. Donc, ça va être important d'avoir ce plan-là et peut-être, même si le cédant n'a plus de rôle décisionnel […] qu’il puisse continuer à être un mentor pour l'entreprise.»

«Ça, c'est quand c'est possible, parce qu’il peut y avoir des reprises familiales notamment, où on reprend l'entreprise parce qu’un des parents est malade et qu’il y a une urgence, continue Charles André Morel. Donc là, il faut voir comment on va financer la relève. Est-ce qu’il y a des fiducies familiales qui sont mises en place? Est-ce que l'équipe des cédants a fait le nécessaire aussi d'un point de vue fiscal? Parce qu'il y a des enjeux fiscaux quand on vend son entreprise. C'est un enjeu parce que c'est sûr que l'impôt peut être bien différent quand ce n’est pas planifié. J'invite souvent d'ailleurs les cédants, quand ils viennent nous voir, à faire affaire avec des planificateurs financiers pour anticiper justement toutes les questions financières. Il y a toujours un risque de changer de direction, de changer certaines manières de faire. On n'a jamais la certitude que ça va fonctionner. Plus on maîtrise le risque, plus on planifie, plus on anticipe ça, c'est sûr qu'on va avoir une entreprise qui va avoir plus de chance d'être pérenne dans le temps que si on fait ça tout croche et que rien n'est planifié, rien n’est anticipé et que c'est un peu broche à foin.»

Dans toute cette démarche, il ne faut surtout pas oublier les employés. 

«Ce qui fait la force aujourd'hui d'une entreprise, c'est aussi ses employés, assure Charles André Morel. Les changements brutaux peuvent présenter de l’instabilité et on ne veut pas voir des employés clés quitter [l’entreprise] parce qu'il y a trop d'instabilité. Quand les choses sont claires, bien établies et qu'elles se font de manière structurée, c'est beaucoup plus facile. Pour que tout se passe bien, la clé, c'est de parvenir à établir un lien de communication entre le cédant et le repreneur. Comme dans tout échange, il y a plusieurs personnes, plusieurs êtres humains avec des visions différentes, des idées différentes. C'est confronter ses idées et puis voir ce qui est le plus adaptable à l'entreprise à l'heure actuelle, demain et après-demain. C'est d'avoir un plan qui est aussi satisfaisant pour l'équipe de relève que pour les personnes en place. C'est toujours trouvé cet équilibre-là. Ce n’est pas une chose évidente.»

«Ça marche dans n'importe quel type de transfert, admet-il. Ce n’est pas nécessairement que pour du [repreunariat] familial. J'ai déjà vu des potentiels repreneurs rencontrer un cédant, faire une rencontre pour essayer un bon fit, où le repreneur arrive en disant «Moi, j'aurais fait si, j'aurais fait ça». Il parle à un entrepreneur qui a son entreprise depuis 30 ans et il vient lui donner des conseils sur des choses qu'il aurait pu faire toutes ces années-là. Ça va être un off absolu pour un cédant. Il n’y a rien de pire que de laisser des non-dits, des sous-entendus et que ça perdure dans le temps. Que ça soit des frustrations qui grandissent, jusqu'à ce qu'il y ait un clash et qu’après, on arrive à des points de non-retour.»

 

Ce balado produit par Les Affaires est animé par Catherine Charron et réalisé par Virage Sonore grâce au soutien de la Banque Nationale.

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