Partager le pouvoir
Il reste qu'un des plus grands défis pour le dirigeant d'une entreprise en croissance est de partager le pouvoir, que ce soit avec un bras droit, une équipe de direction renouvelée ou un conseil d'administration. Il doit reconnaître qu'il ne peut pas tout faire seul et accepter l'idée de déléguer, de partager la prise de décisions et d'être challengé par des gens qui sont souvent plus forts que lui dans certains domaines. Ce cheminement, qui le mène à affronter ses propres limites, peut être ardu.
D'ailleurs, certains entrepreneurs ne sont tout simplement pas prêts à s'entourer d'une équipe de direction solide. Ils n'embauchent pas les bons talents, de crainte de recruter meilleurs qu'eux. Ou ils les embauchent, mais ne parviennent pas à les retenir, car ils ne leur laissent pas suffisamment de marge de manoeuvre. «Cela met l'entreprise à risque, constate Richard Joly. Les idées nouvelles sont tuées dans l'oeuf, les initiatives, freinées. Les mauvais résultats s'accumulent.»
Reconnaître ses limites est donc une étape essentielle pour bien faire grandir l'entreprise. «Un entrepreneur m'a déjà dit : "Il faut être suffisamment intelligent pour savoir où on ne l'est pas", dit Pierre Gauthier. Ça résume tout !» Qu'est-ce que j'aime faire ? Quels sont mes points forts ? Dans quoi suis-je moins efficace ? Voilà autant de questions que le fondateur peut se poser. Ensuite, il doit concentrer ses énergies là où il est le plus en mesure de contribuer - est-ce les ventes, le développement des affaires, la R-D ? - et enrichir son équipe avec des compétences complémentaires. Et il vaut mieux ne pas se tromper. Pierre Gauthier rapporte le cas d'un président très fort en ventes qui, devant la croissance, a recruté un vice-président des ventes. «Ils s'obstinaient tout le temps ! Ce qu'il fallait à cette entreprise, c'était un directeur de l'exploitation !»
Une autre condition pour que l'entrepreneur cède du terrain : clarifier les rôles, les responsabilités, les livrables et les indicateurs de performance de chaque membre de l'équipe. Autrement dit, chacun doit connaître les dimensions exactes de son carré de sable, conseille le psychologue d'affaires. «Ainsi, le leader lâche prise plus facilement, car il garde le contrôle.»
Pour sa part, Pierre Carrier, qui est maintenant chef des opérations de la minière Amex Exploration, affirme ne pas avoir eu de difficulté à laisser les rênes d'Opsens entre d'autres mains. «Souvent, les fondateurs voient l'entreprise comme leur bébé et ils ont du mal à s'en détacher. Mais il faut mettre les émotions de côté et regarder la situation du point de vue de l'entreprise : qu'est-ce qui est le mieux pour elle ?»
Cette capacité à se détacher de la société, à la considérer comme une entité à part entière, est une autre clé qui facilite la croissance, selon Anne Geneviève Girard, de la firme de psychologie industrielle et de coaching du même nom. Le fondateur peut très bien continuer à jouer un rôle significatif dans l'organisation tout en confiant les commandes à quelqu'un d'autre. Elle cite l'exemple de CGI, où Serge Godin a cédé son fauteuil de pdg à Michael Roach, tout en restant très actif dans l'entreprise. «Pour que ça fonctionne, il faut une grande complicité et un grand respect entre les deux dirigeants, qui doivent quasiment être des alter ego. Le successeur doit aussi avoir un ego solide, sans toutefois avoir besoin de se trouver sous les feux des projecteurs. En effet, le fondateur, comme c'est le cas de Serge Godin, dispose souvent d'un important rayonnement.»
