En effet, quand on parle des investissements d’une entreprise, on entend par-là ses dépenses en R&D, l’argent déboursé pour effectuer une acquisition, ou toute autre dépense en capital. Ces investissements sont primordiaux pour une entreprise, si bien qu’un écart de 10% est en réalité quelque chose de majeur. Ça signifie qu’elle mise plus sur l’innovation, plus sur la croissance, plus sur l’avenir. Autrement dit, elle prend plus de risques, ce qui accroît ses chances de succès… comme ses risques d’échec.
Quant à la volatilité de la valeur de son titre boursier, c’est un bon indicateur de ce que les investisseurs pensent de l’entreprise, et surtout de la façon dont elle est dirigée par le PDG. Grosso modo, quand une entreprise se porte relativement bien, évolue dans un secteur tranquille et est gérée de manière pépère, la valeur de son action fluctue peu et lentement. En revanche, quand une même entreprise a à sa tête un homme fringant qui aime à surprendre par des décision osées, alors là, l’action a tendance à monter et descendre sans cesse : une fois, les investisseurs considèrent que le PDG vient de faire un bon coup, et l’action grimpe; une autre, ils sont plus pessimistes, et l’action baisse; la volatilité est dès lors élevée. L’air de rien, un écart de 3% est ici considérable.
Bien entendu, on ne peut pas se contenter du résultat brut donné par l’analyse économétrique. Il convient de le vérifier, de le contre-vérifier, et de le nuancer, le cas échéant. C’est ce qu’ont fait MM. Roussanov et Savor, on s’en doute bien.
Par exemple, ils se sont demandés si l’âge du PDG n’entraînait pas une distorsion dans le résultat trouvé. On pourrait se dire que les jeunes PDG sont naturellement plus fougueux que les plus âgés et se retrouvent tout aussi naturellement à la tête de jeunes entreprises, qui ont besoin de prendre des risques pour survivre, ce qui est moins le cas des entreprises séculaires. Et comme ces PDG sont jeunes, ils ont statistiquement moins de chances d’être mariés, si bien qu’on ferait l’erreur d’attribuer au statut matrimonial ce qui revient en fait à la jeunesse du PDG… Or, vérification faite, il n’en est rien : la jeunesse n’est pas un facteur de distorsion du résultat trouvé.
Idem, les deux professeurs de Wharton se sont dits qu’il leur fallait tenir compte d’un autre élément : le divorce. Quand ils ont considéré que les PDG étaient soit mariés, soit célibataires, ils avaient mis tous les célibataires dans le même sac. Et peut-être n’auraient-ils pas dû. Le fait d’avoir été marié, puis de ne plus l’être, c’est-à-dire d’avoir connu une rupture sentimentale souvent dramatique, peut jouer un rôle dans les décisions financières prises par un PDG. Du moins, c’est ce qu’on peut imaginer a priori. Qu’ont trouvé MM. Roussanov et Savor? Eh bien, dans le cas de figure qui nous intéresse, le divorce n’influence pas le résultat trouvé de manière significative.
La conclusion est on ne peut plus simple : un boss célibataire sera plus prompt à prendre des risques qu’un boss marié. Quelles conséquences cela peut-il avoir pour ceux qui travaillent avec lui? On peut en énumérer plusieurs :
