La carte externe globale. On y fait figurer le marché ainsi que les produits et services existants dans votre secteur d’activité. Et on y indique dans quelle mesure chaque point répond effectivement ou non aux besoins des consommateurs. Le but de l’opération est de déceler des vides, ou du moins des manques. La plupart de ces derniers pourront vous sembler sans intérêt, mais il se peut qu’au moins un d’entre eux soit une véritable trouvaille. Par exemple, Sony a fait un jour cet exercice pour le secteur des appareils photo numériques et a regardé s’il existait un appareil pour chaque catégorie de la clientèle ; et – ô surprise! –, ceux qui avaient un petit budget n’avaient aucune possibilité d’avoir un appareil de qualité convenable ; le Nex-7 a vu le jour et a été un hit instantané.
La carte interne. On y inscrit la capacité réelle de l’entreprise, ou de l’équipe, à innover, à partir en exploration. Les forces et les talents nécessaires sont-ils réunis? Sont-ils en mesure de bien travailler ensemble? Les moyens sont-ils là, eux aussi? Etc. L’exercice va encore plus loin : on indique dans cette carte la capacité du groupe à réagir à une innovation trouvée par un concurrent. Quelle serait votre réaction? Des barrières implantées à l’interne vous empêcheraient-elles d’être efficace?
La carte du futur. L’idée est de définir les objectifs à moyen et long terme de l’entreprise. Il faut aller au-delà des cinq prochaines années. Cet exercice est difficile, mais enrichissant, car il force à établir une stratégie, à se donner une mission. Il présente également l’avantage de pousser à réfléchir aux périls qui nous attendent en chemin, si bien que lorsque ceux-ci surgiront, nous ne paniquerons pas, sous le coup de la surprise.
Comment dresser cette carte en 3D? Idris Mootee recommande de fonctionner à l’aide d’ateliers. Par exemple, trois équipes pluridisciplinaires se réunissent et cogitent sur des cartes différentes. Une fois celles-ci ébauchées, elles sont mises en commun, puis analysées sous l’aspect de la 3D. On peut en dégager des scénarios variés, du style «Comment se fait-il qu’aucun acteur du marché n’ait encore pensé à faire tel produit qui séduirait tel type de clientèle? Et si nous nous lancions les premiers?», «Les consommateurs aimeraient tel service, mais celui-ci sort de notre marché actuel, même s’il est voisin. Et si nous nous y lancions tout de même?», etc.
Là s’arrête le white space. Pour aller plus loin dans la réflexion, il convient de passer à d’autres sortes d’analyses stratégiques, et donc à se servir d’autres outils. On le voit bien, cette méthode prônée par Idris Mootee permet de progresser dans l’inconnu, sans plus souffrir de la peur du noir. C’est déjà énorme, non?
