Nager parmi les requins, sauter en parachute ou ouvrir un restaurant. C'est connu, les deux premières activités sont des sports extrêmes, alors que se lancer dans la restauration semble plutôt inoffensif. Pourtant, des trois, c'est de loin l'entreprise la plus périlleuse. Nous avons visité deux nouveaux venus dans l'arène, pour en tirer des leçons de survie d'entreprise.
Le Québec détient le record canadien du taux de faillite le plus élevé dans le secteur de la restauration : deux fois plus que la moyenne, selon des données du gouvernement canadien. Cette performance peu reluisante s'explique en partie par une caractéristique de l'industrie propre au Québec : l'indépendance. C'est que la Belle Province compte aussi le plus fort pourcentage de restaurateurs indépendants par opposition aux grandes chaînes, soit 72 %, par rapport à une moyenne nationale de 64 %, selon l'Association canadienne des restaurateurs et des services alimentaires.
Fragilisés par leurs moyens financiers limités et bien souvent, leur inexpérience, les PME s'exposent à l'extinction. Et lorsqu'elles sont rayées de la carte, c'est en raison de trois lacunes principales : en gestion générale, en gestion financière ainsi qu'en communications et mise en marché.
La bonne nouvelle, c'est que les faillites en restauration ne sont pas une fatalité. Les propriétaires des établissements qui disparaissent «n'ont ni l'expérience ni les connaissances [...] pour diriger leur entreprise», conclut le rapport «Les faillites d'entreprises au Canada» publié par le ministère de l'Industrie.
Afin de comprendre ce qui se cache derrière le succès, Les Affaires s'est invité avec trois experts dans deux restaurants montréalais pour évaluer leurs forces et leurs faiblesses. L'objectif : déterminer leurs chances de réussir là où la plupart échouent.
Soucieux de choisir des lieux où la qualité n'est pas remise en question - et parce que nous ne sommes pas des critiques gastronomiques -, nous avons sélectionné deux établissements ayant reçu une majorité de critiques positives.
LA MAUVAISE RÉPUTATION, UN FAST-FOOD HAUT DE GAMME
«C'est un fast-food haut de gamme, on vient ici pour tricher, mais ça vaut la peine !» lance d'entrée de jeu Simon Carrier, l'un des sept propriétaires de La mauvaise réputation. Le menu est composé de fish and chips, hamburgers et autres poutines réinventées. Aucun doute, les plats sont bien riches, bien salés et bien gras.
Au premier coup d'oeil, la carte des vins surprend. Bien garnie et abordable, elle comprend entre autres... des mousseux. «Le mélange sel et bulles, c'est délicieux», affirme notre hôte. L'excentricité ne s'arrête pas là. Situé en plein coeur du Plateau Mont-Royal, l'établissement fait face à un centre d'entraînement. «C'est parfait comme lieu, souligne Patrick Lavigne, un autre des copropriétaires, les gens vont faire du sport et viennent se récompenser ici. C'est excellent pour leur santé mentale», ajoute-t-il en riant.
C'est une équipe chevronnée qui s'est lancée dans l'ouverture de La Mauvaise Réputation en novembre 2012. Pour la plupart, c'est loin d'être la première expérience dans le domaine. D'ailleurs, certains sont derrière le succès du Pizza Roméo, bien connu des résidents du coin.
Chaque membre de l'équipe s'est vu attribuer un rôle au départ, des tâches bien définies dans la convention d'actionnaires. «Comme ça, on essaye d'éviter les conflits, explique Simon, mais quand on se rencontre les samedis, ça ne veut pas dire que ça ne brasse pas...» Une situation idéale pour le gestionnaire, pour qui «plusieurs visions qui se confrontent, ça donne de bons résultats».
Pour durer, les associés priorisent la qualité des ingrédients, la qualité du service et l'ambiance. «Ce n'est pas parce que c'est du fast-food que ça ne doit pas être bien fait», souligne Patrick Lavigne. Les ingrédients sont frais et les plats, toujours les mêmes. «La constance est importante, elle crée des habitués», résument les deux associés.
L'accent est également mis sur le service. «On est flexible avec nos employés, souligne Simon, qui a longtemps été serveur. C'est pour ça que notre taux de roulement du personnel est très faible.»
4 % Les marges d'exploitation sont minces dans la restauration. En 2001, elles étaient de 4 % au Québec selon Statistique Canada. Ces marges sont inférieures à la moyenne canadienne de 4,2 %.
NOTRE ÉQUIPE D'EXPERTS
Nelson Théberge, professeur à l'Institut de tourisme et d'hôtellerie du Québec
Gabriel Chirita, expert en PME à HEC Montréal
Louis Vaillancourt, planificateur stratégique pour l'agence de publicité Cossette
NELSON THÉBERGE
C'est l'équilibre entre la passion et la raison. Malgré le nombre important d'associés, il y a une harmonie apparente. Ils se préoccupent de leur capital humain et planifient à moyen terme.
Résultat : 7,5/10
GABRIEL CHIRITA
De bons gestionnaires qui cherchent à créer et à préserver un positionnement sur le marché et axent leur compétitivité sur le terrain du prix et la qualité. Les flux de trésorerie semblent être gérés de façon optimale.
Résultat : 8/10
LOUIS VAILLANCOURT
Ils ont peut-être pris trop de temps pour établir leur stratégie. L'ouverture représente une belle «fenêtre d'opportunité». Ils sont sur le point de lancer une campagne d'affichage.
Résultat : 6,5/10
