«Les risques d'échec sont plus élevés lorsque la transmission d'une entreprise se fait aux membres de la famille, mais en cas de succès, celui-ci est plus grand», affirme Carol Bélanger, maître d'enseignement en psychologie à HEC Montréal.
En effet, les points de friction ne manquent pas dans une entreprise familiale quand vient le moment de penser à la relève. Mais une fois ces obstacles surmontés, l'entreprise, et parfois la famille, en ressort grandie.
Les embûches sont nombreuses : il y a les enfants de l'entrepreneur qui voudraient prendre la succession, mais qui ne sont pas jugés aptes par leur propre famille. Ou encore, un frère, ou une soeur, considéré plus à même de prendre le poste de pdg que les autres membres de la fratrie. Le conjoint du cédant peut ne pas être d'accord avec le choix de ce dernier sur l'enfant qui doit prendre la relève. Il faut aussi prendre en considération la séparation ou le divorce de l'entrepreneur ou de sa relève, l'arrivée d'une nouvelle conjointe et parfois d'enfants, un actionnaire familial qui veut subitement vendre ses parts et quitter l'entreprise...
«Les problématiques de l'entreprise et de la famille sont souvent enchâssées les unes dans les autres, constate Isabelle Le Breton-Miller, titulaire de la Chaire de développement et de relève de la PME à HEC Montréal. Les dirigeants sont des êtres humains avant tout. Ils font entrer dans l'entreprise tous les conflits qui restent normalement à l'extérieur. Il peut y avoir des conséquences catastrophiques. La règle de base : quand tout va bien, c'est le moment d'établir les règles. Dans la tourmente, c'est trop tard.»
Discuter des enjeux
Dans ce contexte, la réussite passe souvent par la mise en place d'un conseil de famille qui réunit aussi les membres impliqués dans l'entreprise ainsi que leurs conjoints, leurs frères et soeurs, et leurs enfants adultes.
«L'objectif est de pouvoir discuter de tous les enjeux et situations auxquels la famille devra peut-être faire face», précise Denise Paré-Julien, consultante et coach pour les familles en affaires. Cela comprend la planification de la succession et le testament du patriarche qui est à la tête de l'entreprise. Cela doit également définir qui a le droit de travailler dans l'entreprise et qui peut devenir actionnaire. Les discussions doivent aussi porter sur la vision de l'entreprise pour les prochaines années et à plus long terme. La convention d'actionnaires s'impose pour régler les questions de répartition des actions aux descendants ou en cas de divorce d'un actionnaire.
Mais souvent, «les PME ne veulent pas mettre de l'argent dans ces aspects», regrette Colette Vanasse, directrice du Centre international des familles en affaires McGill - HEC Montréal.
«Même si tout va bien sur les plans de la gouvernance, du marketing et de la rentabilité, un processus de relève peut être un échec si les relations familiales ne sont pas prises en compte», prévient Carol Bélanger.
Le CIFA aide les entreprises familiales à amorcer un processus de relève en organisant des formations. «On fait des mises en situation pour créer un déclic», indique Mme Vanasse. Par exemple, un fils releveur sera invité à se mettre dans la peau de son père et inversement. C'est l'occasion de changer de perspective et de mieux comprendre les souffrances et les obstacles propres à chacun.
