Si Raufoss Automotive Components Canada a traversé la crise économique de 2008 sans perdre de plumes, c'est grâce à ses efforts constants en amélioration continue, selon sa superviseure Fiabilité, Caroline Briand : «Nous peaufinons constamment nos méthodes de travail et c'est ce qui a fait la différence.»

Située à Boisbriand, cette filiale de l'autrichienne Neuman Aluminium fabrique des pièces de châssis en aluminium pour l'industrie automobile. Elle a démarré ses activités en 2003 et, à peine deux ans plus tard, elle lançait déjà sa démarche d'amélioration continue.

La première initiative de son comité de pilotage pour l'amélioration continue a été de mener des chantiers de maintenance autonome des équipements. Objectif : établir des routines d'inspection, d'entretien, de cadenassage et d'arrêt d'urgence, et munir les équipements d'une étiquette de contrôle visuel pour guider les opérateurs dans leurs tâches.

«Dans notre domaine, il est crucial de remplir les commandes à temps, car les retards peuvent arrêter la chaîne de production des clients», souligne Caroline Briand. D'où la nécessité de maximiser l'efficacité des opérations de maintenance.

Ces chantiers ont aussi été l'occasion de mieux organiser les lieux de travail en appliquant la méthode des 5 S : sélectionner (garder uniquement ce qui est utile), situer (une place pour chaque chose), scintiller (nettoyer), standardiser (normaliser les procédures d'ordre et de propreté) et suivre (surveiller l'application des règles et les faire évoluer). Fini les pertes de temps à chercher des outils !

Un beau problème

Chez Raufoss, environ 90 % des 93 employés ont déjà participé à un tel chantier. C'est ainsi que l'entreprise a réussi à instaurer une véritable culture d'amélioration. «Ici, ce sont les employés qui trouvent les améliorations et qui les appliquent», dit Caroline Briand. Et ils aiment tellement cela qu'ils ont de plus en plus d'idées ! Résultat ? Un trop-plein d'actions à réaliser ! «Les employés d'entretien avaient du mal à suivre le tempo», indique la superviseure Fiabilité.

Pour régler cette situation, un Kaizen - chantier de courte durée qui s'attaque de façon intensive à une problématique - a été mené en 2007 au sujet des bons de travail. Le noeud du problème ? Toutes les demandes adressées au service d'entretien étaient mises sur le même pied. «Tout était urgent», résume Caroline Briand. Il fallait donc proposer des critères pour déterminer les travaux prioritaires et ainsi mieux les planifier.

Depuis que cela a été fait, l'équipe d'entretien réalise davantage de travaux hebdomadairement. La moyenne de bons de travail exécutés par semaine est passée de 137 à 221 entre 2007 et 2011. Les temps d'arrêt sont aussi plus courts, car les interventions sont mieux préparées.

Filmer les employés

Raufoss s'est aussi attardée à la durée des changements de matrices sur ses équipements. La méthode employée, le SMED (Single-digit Minute Exchange of Die), lui a permis d'obtenir des gains de temps considérables dans tous ses départements. Par exemple, le délai d'adaptation d'une machine du département de la forge est passé de 18 à 6 heures, puis à 2,5 heures.

«Quand nous utilisons cette méthode, nous filmons les employés qui effectuent un changement de matrice, puis nous décortiquons chacune de leurs actions afin de déceler les pertes de temps et les activités sans valeur ajoutée», explique Caroline Briand.

L'équipe établit ensuite une nouvelle séquence de réglage en standardisant certaines activités, en en faisant effectuer d'autres en parallèle ou encore en en éliminant.

L'amélioration continue ne tolère aucune pause. «Il y a toujours des points d'amélioration et de la valeur ajoutée à aller chercher», insiste la superviseure. Comme standardiser les tâches des postes de travail afin de réduire les variations des produits. C'est le prochain défi que se lance Raufoss !