La mémoire des leaders
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La fête ne se déroulait pas comme prévu. En fait, le bateau prenait l'eau.
C'était l'été 1984, à Québec. La foule qu'on espérait pour les célébrations du 450e anniversaire de la venue de Jacques Cartier se faisait toujours attendre. Oh, il y avait du monde, mais on avait fait un tel battage autour de l'événement... et les journalistes étaient en train de se déguiser en inquisiteurs pour accuser les organisateurs qui abandonnaient progressivement le navire. Mais pas Richard Drouin.
Nommé président de Québec 84, une fonction en bonne partie honorifique, il allait prendre de plus en plus de responsabilités pour sauver ce qui pouvait l'être.
Les conférences de presse devenaient houleuses, les questions de plus en plus musclées. J'y étais. Richard Drouin n'a jamais tourné le dos. Il s'est employé à faire valoir les bons coups, le retour des grands voiliers, la course Québec-Saint-Malo et la redécouverte du Saint-Laurent. En bon capitaine amateur de voile, il a tenu le gouvernail fermement jusqu'à la toute fin. En septembre, pour se changer les idées, il partait sur son voilier avec sa petite famille pour un périple vers le Groenland !
Toujours avocat chez McCarthy Tétrault, Richard Drouin a cumulé les mandats durant sa carrière. Chaque fois, fidèle à ses principes, il s'est tenu droit à la barre.
La négociation, au coeur du leadership
Les Affaires - Vous avez fait preuve de leadership dans différentes fonctions de direction. À vos yeux, est-ce quelque chose d'inné, ou peut-on parvenir à le développer ?
Richard Drouin - Je pense que, naturellement, il faut avoir l'essence du leadership. Mais c'est sûr que cela se développe. Lorsqu'on est jeune, on comprend qu'on a un certain leadership, et le sachant, on tend à le développer au cours de sa carrière. Quand j'étais étudiant, j'étais le président de ma classe, j'étais le premier dans les sports. Pour moi, le leadership, c'est excessivement important dans une carrière, et lorsqu'on peut en profiter - et je considère que j'ai pu en profiter -, il faut y aller.
L.A. - Vous avez été reconnu assez tôt dans votre carrière comme un grand négociateur dans les discussions entre le gouvernement et ses employés. Quelle a été votre attitude dans ces circonstances : conciliante ou autoritaire ?
R.D - Je pense qu'il faut utiliser l'autorité à certains égards, mais la négociation consiste à donner et à recevoir. Dans le secteur public, où j'ai été mêlé aux négociations à trois reprises pendant les années 1970, on négocie avec deux parties : avec les syndicats d'abord, et avec les patrons ensuite. Nous devons trouver des compromis pour en arriver à des ententes.
L.A. - Mais faire des compromis, est-ce contraire à l'exercice même du leadership ?
R.D - Pas du tout. C'est une façon de l'exercer, sans être violent en tentant d'amener les parties à s'entendre. J'ai toujours eu une excellente relation avec la contrepartie syndicale parce que je la poussais à faire des compromis, et elle savait que j'allais faire la même chose à la partie patronale.
L.A. - Je vous ramène à un événement qui a été important dans votre vie, qui vous a fait davantage connaître à Québec : la présidence de Québec 84. Cela n'a pas été facile, et vous avez pourtant tenu le gouvernail jusqu'à la fin. Pourquoi ?
R.D - Écoutez, c'est précisément cela, le leadership : cela consiste à terminer ce que nous entreprenons. Lorsque j'ai embarqué dans cette aventure-là, beaucoup de choses étaient complétées ou enclenchées, et je suis resté jusqu'à la fin pour terminer ce qu'il y avait à faire. Je considère que cela demeure un des beaux événements qui ont eu lieu à Québec. Nous avons eu quelques problèmes financiers, mais au-delà de cela, à mon avis, l'événement a été fantastique. Et je pense que les gens de Québec s'en rappellent.
Nous vous présentons des hommes et des femmes au vécu entrepreneurial exceptionnel. Leurs histoires, et surtout leur leadership, ont façonné et continuent d'influencer le Québec.
( CV )
Nom : Richard Drouin
Âge: 77 ans
Fonction: Avocat-conseil, membre du Groupe du droit des affaires
Entreprise: McCarthy Tétrault
Né à Québec, Me Richard Drouin a fait ses études en droit à l'Université Laval, après un premier diplôme obtenu de l'Université de Montréal. Il a été admis au Barreau du Québec en 1957.
Très tôt, il s'est fait remarquer par ses talents de négociateur, au point de représenter le gouvernement du Québec lors des négociations avec le Front commun syndical pendant les années 1970. De 1988 à 1995, il a occupé le poste de président et chef de la direction d'Hydro-Québec, ce qui l'a conduit à s'engager dans plusieurs organisations internationales du domaine de l'énergie.
On a aussi fait appel à ses services pour présider ou pour sièger à de nombreux conseils d'administration : Abitibi-Bowater, Gesca, Université Laval et plusieurs autres. Il demeure actif aux bureaux montréalais et québécois de McCarthy Tétrault, le cabinet auquel il s'est joint en 2007. Il préside aujourd'hui le comité organisateur du Congrès mondial de l'énergie, qui aura lieu l'automne prochain à Montréal.
Diriger Hydro-Québec par consensus
Les Affaires - On vous a vu plus tard prendre une fonction essentielle au Québec : président d'Hydro-Québec. C'est un travail important, tant administratif que politique. Comment dirige-t-on une grande entreprise du genre ?
Richard Drouin - Tout d'abord, c'est une entreprise fantastique. Lorsqu'on se fait demander si on veut accepter la direction d'une entreprise comme celle-là, bien mal avisé qui refuserait une telle offre. D'abord, elle est bien structurée; ensuite, on y retrouve des compétences énormes. Mais au moment où je suis entré en fonction chez Hydro-Québec, les relations de travail étaient extrêmement difficiles. Il y avait des grèves sauvages et beaucoup de coulage auprès des journalistes. Notre défi était de mener les syndicats à discuter et à négocier pour parvenir à des ententes. Et nous avons réussi à implanter tout le dossier de la qualité totale, grâce à la collaboration des syndicats.
L.A. - Mais c'est compliqué, diriger un gros bateau comme Hydro-Québec.
R.D - Absolument. C'est très compliqué. Il y a l'actionnaire, le gouvernement du Québec, il y a la clientèle, tous les Québécois. Hydro-Québec est l'enfant chéri des Québécois, mais aussi l'enfant mal-aimé, selon les circonstances. C'est un exercice très exigeant en terme de temps. Il faut y passer des heures et des heures, participer à des réunions, à des rencontres avec les employés, à des rencontres sur le territoire... c'est une entreprise très intense. C'est une forme de leadership. J'avais établi un style, je prenais un petit-déjeuner par semaine avec des employés. Pas des cadres, des employés. J'en ai rencontré plusieurs, partout au Québec, je discutais avec eux, leur disant ce que je faisais, quelle serait ma journée ou quelle serait ma semaine. Tout cela, c'est le consensus. Et j'ai créé quelque chose avec eux. Je le sais parce qu'après avoir quitté Hydro-Québec, d'anciens employés m'arrêtaient au centre d'achats ou ailleurs, pour me dire : " Bonjour Monsieur Drouin, cela nous a fait plaisir de vous avoir eu comme président. " J'ai donc compris que j'avais bien communiqué avec ces gens-là.
L.A. - Permettez-moi cette question : trouve-t-on un buste ou une reproduction d'un grand leader quelconque dans votre bureau ?
R.D - Non.
L.A. - S'il y en avait un, qu'est-ce que ce serait ? Êtes-vous du genre Napoléon ?
R.D - Non, et je ne suis pas non plus de ceux qui pensent à des héros. Je suis de ceux qui pensent que des gens ont de très grandes qualités qu'il faut exploiter. Plusieurs personnes ont réussi à mener une carrière enviable parce qu'elles s'y sont investies. Je mettrais bien leur buste sur mon bureau mais j'en aurais trop parce qu'il y en a plusieurs, des gens comme eux, qui vont au bout de ce qu'ils peuvent accomplir.
De Paul Desmarais à Robert Bourassa
Les Affaires - Vous avez été mêlé à de grandes organisations, à de grandes entreprises, souvent comme président du conseil. Cela vous a permis de voir les deux côtés. Entre diriger une entreprise publique ou parapublique, et une entreprise privée, il doit y avoir des différences importantes ?
Richard Drouin - Oui, dans le fonctionnement même. Une entreprise publique ou parapublique comme Hydro-Québec a un seul actionnaire - le gouvernement du Québec -, mais à l'intérieur de cet actionnaire unique, il y a plusieurs petits actionnaires. Le premier ministre, le ministre des Ressources naturelles, du Travail, de la Justice, de la Santé et des Service sociaux, ce sont tous des actionnaires. Et ils vous appellent tous pour parler d'Hydro-Québec, parce que vous ne faites pas ceci ou vous ne faites pas cela. Sans parler des députés. C'est très différent d'une entreprise à capital-actions. Les sociétés pour lesquelles j'ai servi comme président du conseil, ou comme membre du conseil, ne fonctionnent pas de la même façon. Elles se demandent ce que le prochain trimestre donnera comme profit. Je dirais qu'une entreprise publique ou parapublique comme Hydro-Québec a plus souvent une vision à long terme qu'une entreprise dont le titre se négocie à tous les jours sur les marchés boursiers.
L.A. - Parmi les grands dirigeants que vous avez connus,quels sont ceux qui vous ont servi de modèles, qui vous ont impressionné ?
R.D. - Parmi les gens d'affaires, Paul Desmarais a été un modèle pour moi. Je le connais depuis plusieurs années, j'ai travaillé avec lui sur certains dossiers, et j'en garde un excellent souvenir parce qu'il a représenté pour moi la vision du leadership. Robert Bourassa, l'ancien premier ministre, a joué un rôle important dans ma carrière. Je pense que j'ai pu exercer le leadership que j'ai exercé chez Hydro-Québec et par la suite auprès de plusieurs conseils d'administration, grâce à la confiance que M. Bourassa m'a démontrée quand il m'a demandé de diriger Hydro-Québec.
L.A. - Vous parlez de Robert Bourassa, c'est un point intéressant : il a été un excellent gestionnaire, mais on ne s'en souvient pas comme d'un grand dirigeant ou d'un grand leader. Vous l'avez connu davantage. Que pouvez-vous en dire ?
R.D. - Je l'ai d'abord connu au collège, et ensuite comme premier ministre. Encore là, c'est un style de leadership fort, mais plus nuancé, je dirais plus discret dans son approche. M. Bourassa ne faisait pas beaucoup de réunions dans son organisation. Il utilisait le téléphone fréquemment pour parler à des gens, mais il convoquait rarement des gens à des réunions. Cependant, pour consulter quelqu'un, ou conseiller quelqu'un, il y avait la magie du téléphone et il y était à longueur de journée. Nous savions que si nous avions besoin de lui, il nous rappellerait assez rapidement pour que nous puissions discuter de nos problèmes.
L.A. - Il n'était pas du genre lui non plus à donner des coups de poing sur la table...
R.D. - Ah, pas du tout ! Je l'ai côtoyé lors des négociations du secteur public, et franchement, je pense qu'il était important qu'il soit entouré de ministres et de conseillers qui puissent lui demander de mettre le poing sur la table. Parce qu'il ne le mettait jamais. À un moment donné, il pouvait dire : " C'est fini. " Mais il prenait conseil avant de le faire.
Avoir foi en la nouvelle génération
Les Affaires - Y a-t-il aujourd'hui certains individus de la nouvelle génération qui vous impressionnent par leur capacité à diriger ?
Richard Drouin - Vous savez, le style de gestion des entrepreneurs est bien différent de ce qu'il était il y a 25, 30, ou 40 ans... Les jeunes ont une série d'autres outils avec lesquels ils peuvent travailler et exercer leur leadership, qu'il s'agisse de l'informatique, d'Internet ou autre.
Cela donne un tout autre style de leader. Il y en a aujourd'hui de très bons, entre autres dans des entreprises de haute technologie, qui réussissent bien au Québec : qu'on pense à Germain Lamonde [pdg d'EXFO] et à d'autres bons entrepreneurs de la région. Je suis impressionné par ce leadership, différent de ce qu'il était autrefois. Nos gestionnaires ont un style très actif et très productif.
L.A. - On dit souvent que, de nos jours, les jeunes s'engagent moins, qu'ils sont moins déterminés à monter au front. Qu'en pensez-vous ?
R.D - Je ne suis pas d'accord. Je regarde des jeunes de la nouvelle génération... Prenez le maire de Québec, Régis Labeaume, qui est tout de même d'une génération plus jeune. Peut-on penser que ce bonhomme-là n'est pas entreprenant ? Vous vous promenez dans les rues de Québec et vous voyez des Beenox, vous voyez des nouvelles entreprises qu'on n'avait jamais vues !
L.A. - Mais on entend dire : " Il n'y aura plus de géants comme on en a connu, il n'y aura plus de Bernard Lamarre, de Jean Coutu, de Paul Desmarais...
R.D - Je pense qu'il faut laisser le temps passer. Tu ne peux pas devenir un grand personnage dès ton jeune âge. Les gens auxquels vous faites référence ont atteint un certain âge, et ont fait leur carrière. Les jeunes n'en sont pas encore là. Mais il y en aura, croyez-moi. C'est impossible qu'il n'y en ait pas.
L.A. - Tout au long de votre carrière, qui se poursuit toujours, y a-t-il eu un moment, parmi d'autres, où vous vous êtes dit : " Ça y est, je viens de marquer un point essentiel " ?
R.D - Lorsqu'on m'a appelé au téléphone pour me demander : " Prendrais-tu la présidence d'Hydro-Québec ? ", je me suis dit : " Je viens de marquer un point et un point important. " Cela a été un événement marquant dans ma carrière, et pour le reste de celle-ci. Mon passage à la tête d'Hydro-Québec pendant près de huit ans a été une ouverture pour tout ce qui a suivi. Que ce soit en tant que président du conseil d'Abitibi, ou comme président du conseil de Stelco en Ontario, président du conseil de la fiabilité en Amérique du Nord [N.D.L.R. : North American Electric Reliability Corporation], tout cela est parti d'un événement : le jour où on m'a demandé de prendre la présidence d'Hydro-Québec.
L.A. - Sauf que cela allait être compliqué, et vous alliez probablement travailler de longues heures...
R.D - Écoutez, les deux premières années ont été éprouvantes. Les dernières pannes d'électricité qui ont eu lieu au Québec remontent à ma période, et au début de celle-ci, si on fait exception du grand verglas. Pensez à la grande panne du 18 avril 1988 : on avait annoncé ma nomination le 31 mars et je suis entré en fonction le 6 mai. Puis il y a eu entre temps cette panne, la première panne. M. Bourassa m'a appelé ce soir-là comme si j'étais président d'Hydro-Québec, mais je ne l'étais pas encore, pour me dire : " Mais qu'est-ce qui se passe ? " La deuxième est arrivée le 13 mars 1989, une panne générale occasionnée par une tempête magnétique causée par le soleil. Je n'ai jamais douté de la compétence des ingénieurs et de tous les employés, alors je me suis dit : " Nous nous relèverons les manches et nous trouverons une solution. " Nous avons dépensé l'argent qu'il fallait pour que des pannes comme celles-là ne se produisent plus.
Un capitaine encore au gouvernail
Les Affaires - Quand on est le leader, le commandant, on est le dernier mur de défense. Il n'y a personne derrière vous. Vous est-il déjà arrivé d'avoir peur, d'avoir le vertige ?
Richard Drouin - Avoir peur, non, avoir le vertige non plus, mais on peut souffrir de stress. Il faut gérer son stress. Comme disent les Anglais, the buck stops here. C'est-à-dire que vous êtes le dernier rempart comme président. Quand bien même la faute aurait été commise au sixième niveau d'exécution, si c'est une activité majeure, c'est vous qui, en fin de compte, en êtes responsable. Il ne faut jamais blâmer quelqu'un d'autre : vous êtes responsable, et par conséquent, si vous n'avez pas été à la hauteur, c'est vous qui devez écoper.
L.A. - Mais n'est-ce pas terrifiant ?
R.D - Bien non, cela fait partie de la vie ! Qu'on soit avocat ou journaliste, tout le monde subit ce genre de stress. C'est la personnalité, le leadership, la façon de gérer, qui fait qu'on s'en sort ou pas. On se pose toujours des questions, parce que parfois, cela ne réussit pas... En tant que dirigeant, il faut alors avoir l'humilité de dire : " Arrêtons tout cela et recommençons, parce que cela ne fonctionne pas. " Et nous voyons aujourd'hui des leaders qui n'ont pas peur de le dire. Nous devons avoir cette capacité de reculer, de faire deux pas en arrière pour mieux avancer par la suite.
L.A. - On vous demande encore, parce que vous êtes toujours actif, de prendre la direction ou d'être dans l'organisation de grandes rencontres internationales. Vous demeurez au coeur de l'action !
R.D - Il arrive un moment où il faut en laisser un peu... On m'a demandé d'être le président du comité organisateur du Congrès mondial de l'énergie qui aura lieu à Montréal en septembre. C'est quelque chose que j'aime, parce que c'est dans le domaine énergétique, mais vous savez, il faut en prendre et il faut en laisser, et je commence à en laisser.
L.A. - S'il fallait un jour définir, dans un manuel, le leadership à la Richard Drouin, que souhaiteriez-vous qu'on en dise ?
R.D - Si des gens se souviennent de mon style de gestion, ce sera parce que j'aurai tenté d'amener un consensus dans une organisation, qu'on parle d'Hydro-Québec ou d'autres sociétés. J'aimerais qu'on se souvienne de moi comme de quelqu'un qui a apporté une façon de gérer très consensuelle. Et cela n'empêche pas le leadership. Parce qu'à un moment donné, quand vous avez consulté tout le monde, comme dirait mon père, on fait à sa tête !
Prochaine parution de la série La mémoire des leaders le 3 avril, avec Pierre Jeanniot.
